回到2015年，拼多多为何选择做“拼团式”社交电商？

文｜姜智轩

拼多多用三年时间从一无所有到跻身中国电商三甲之列，仅排在马爸爸和奶茶老公之后，这一增速堪称奇迹。抛开现世的种种烟花富贵，在2015年，阿里巴巴和京东已然是龙头老大，苏宁易购、唯品会、1号店、小红书、聚美优品、蘑菇街、美丽说、凡客诚品新贵等等也在深扎各个细分领域，电子商务无疑是一个竞争白热化的红海市场。

回到2015年，拼多多为何选择做“拼团式”社交电商？

成功的创业者不是天上掉下来的，马云满世界卖了几年中国黄页，刘强东卖光盘刻录雄霸中关村。为什么要在行业里深耕多年？

一是能洞察用户需求，二是积累了行业上下游资源，三是笼络精兵强将。

一般印象中拼多多的客户是“小镇青年”和“银发一族”，但创始人黄峥的背景却很国际化。黄峥是浙大计算机系本科毕业，后来赴美国威斯康辛大学深造计算机硕士。2004年毕业以后进入谷歌美国总部（还没上市的谷歌！），先后做过软件工程师和产品经理。后来，参与了谷歌中国的组建，想必也是认识李开复老师的了。招股说明书中着重强调了黄峥在谷歌后来成为了一名数据科学家，发表了一些学术论文。

一名谷歌海归数据科学家，怎么会创办这样一家有争议的公司，而不是去某个大公司做高管？答案或许只有黄峥自己才知道。

黄峥的连续创业者之路始于电子商务。2007年，他成立了一家卖手机的电商公司，后来出售套现。2010年，他带着第一个项目的技术团队创立了电商代运营公司乐其，招股说明书中也提到了做B2C消费电子和家居的平台Quku.com。2011年，他创立了一家叫做Xinyoudi的游戏工作室，直到2015年开始做拼多多。

从这些经历来看，黄峥是数据科学家出身（十年以前这可是个生僻词汇），顶尖大学毕业，谷歌总部职业生涯，具备国际视野，这样的连续创业者毫无疑问会吸引顶尖投资人的注意。黄峥有深厚的电子商务背景，而后的游戏设计开发经历很可能激发他设计“游戏化”的社交电商。

除了黄峥之外，拼多多还有其他两名初创团队成员仍在高管团队中，分别是CTO Lei Chen和产品开发总监Zhenwei Zheng，两人都是从Xinyoudi时期就跟黄峥一起打拼了，分别担任CTO和CEO的角色。另外，两人都是黄峥的同学/校友，Lei Chen毕业于威斯康辛大学计算机系硕士，清华计算机系本科，Zhenwei Zhang本科和硕士都是浙江大学计算机系。

回到2015年，电商领域还有哪些玩家？黄峥可以选择的路径都有哪些？

一般而言，市场有增量和存量之分，但凡想干票大的创业者都想做增量市场，可是增量市场不好做。电子商务无疑是一个存量市场，阿里巴巴旗下淘宝已经完成向手机端的转型、天猫也在发力品牌商入驻，可以说是唯一的平台型电商龙头地位不可动摇。

至于增量市场，一开始的问题往往不是竞争激烈与否，而是增量是否存在。用户需求是否存在，买单意愿是否强烈，这些才是增量市场最大的坑。与其空谈海市蜃楼一样的增量，不如在存量中寻找增量，这才是考验创始团队能力的时刻。

综合类电商

生于杭州长于杭州的黄峥对阿里巴巴再熟悉不过，他的脑海中一定浮现过一副挑战马云的画面，然而彼时的他在外人看来只是一个做游戏工作室的谷歌海归。黄峥所能作为参照系的只有2015年已经上市的京东、当当网、唯品会和聚美优品等。

• 京东：从3C数码起家，在图书市场正面刚掉了当当，在商超市场借1号店易主之际超车，建立了211物流体系和自有金融平台；
• 亚马逊（中国）：一直挣扎在融入中国和国际范儿至今；
• 当当网：那时候已经滞长了，今年卖给了海航；
• 唯品会：货架特卖电商；
• 聚美优品（美妆特卖电商）：其实跟唯品会一样都是货架闪购模式，聚美优品始终没有摆脱美妆的痕迹。

垂直领域电商

以上这些都是上市公司，黄峥跟他们还有非常长的一段路。当时，还有很多像黄峥一样想进入电商，或者已经先他一步进入电商领域的人了。这些人既能“上天”目光远大，也能“入地”抓住一个细分领域建立竞争壁垒，堵上投资人问“BAT做了你的模式的话，你怎么办？”这类问题。黄峥是有数码产品背景的，但那是2010年的事情了，五年过去了，3C数码早已是京东的天下。

• 易趣（3C数码电商）：腾讯亲儿子，后来战略性放弃给了京东；
• 1号店（商超电商）：创始人出局，后来贱卖给了沃尔玛；
• 其他垂直领域：凡客诚品（服装电商）、乐淘/好乐买（鞋靴电商）、寺库（奢侈品电商）、母婴电商（蜜芽、大V店）、每日优鲜（生鲜电商）。

内容电商

内容电商在2015年有多火？问问罗振宇的粉丝就知道了。这个领域常见的基因是媒体、论坛，以黄峥做游戏的背景来说，内容跨步也有些大了。但有一点是相似的，如何调动起用户的参与感，让他们玩起来。

• 什么值得买：至今仍然很活跃，我最近才在上面花320买了两双专卖店里699一双的锐步，印象深刻；
• 逻辑思维：罗胖在2015年前后开始转型做电商，先是卖书，后来卖文具，最后开始卖月饼、卖大米，也是毁誉参半，最终转型知识付费平台得到。其他很多媒体大号在那几年都干过电商的活，比如一条、吴晓波频道等等；
• 马蜂窝：严格意义上马蜂窝算是旅游行业了，之所以放在这有点事后诸葛亮，马蜂窝做原创旅游信息BBS，沉淀内容之后做旅游电商，最终凭借2018年世界杯期间的“旅游之前”广告成功获评“互联网三傻”之一。

跨境电商

化妆品和数码产品分别抓住了少女和少男的心，于是催生出了代购，后来是跨境电商，抓了一波消费升级的红利，以及制造业去产能升级的时间差。

• 小红书；
• 洋码头；
• 网易考拉；
• 亚马逊（美国）；
• 活跃在朋友圈里的代购们。

社交电商

今天谈到社交电商头把交椅肯定是拼多多，可在2015年蘑菇街和美丽说才是社交电商的代名词。主打推荐模式，沉淀成BBS，然后再转化销售，用今天的眼光看，链条稍长，内容沉淀需要时间，增速始终不够，但这不是社交电商仅有的形式。如何让用户互动起来是社交的关键，这倒是有几分游戏的意味。

• 美丽书；
• 蘑菇街；
• 网红电商：后来发展成直播、快手和抖音。

团购电商及衍生

2015年团购电商已经到了合并收割阶段，一方面说明传统团购存量市场已经成熟不宜进入，另一方面也说明以低价为开山斧的团购形式在中国已经跑通，对于创业者来说不需要教育市场了。

• 大众点评：UGC点评商铺， 一直想做社交，直到合并一直没做起来；
• 美团：低价低价，中国市场的王道，捧红了王兴；
• 饿了么。

线下零售巨头

事后诸葛亮了，2015年的时候还没有新零售的提法，但当时已经有线上巨头开始布局线上了。黄峥又没有线下基因，这条路自然也是走不通了。

• 苏宁：苏宁易购今年开始全面发力了；
• 国美：自从黄光裕事件之后，停滞不前了；
• 银泰：后来成为阿里巴巴“新零售改造第一案”；
• 沃尔玛、京客隆、物美等超市：当时比较有代表的是多点mall和物美的合作，颇有点现在京东到家的味道，可惜出来的有点早，自有物流跟不上，达达物流这类三方平台才刚刚起步。

此时，摆在黄峥面前的问题是：

• 在一个垂直领域电商建立竞争壁垒（活下来）；
• 提炼唯品会和聚美优品的货架特卖机制（做大上市）；
• 挖掘社交、内容、游戏、团购机制链接上电商（差异化竞争）战。

他交出了怎样的答卷呢？

• 2015年4月，拼好货成立，主打自营生鲜电商平台，主打C2B拼团闪购模式；
• 2015年9月，拼多多成立，主打第三方商家入驻的全品类社交电商平台；
• 2016年9月拼多多和拼好货合并，合并后产品技术以拼多多为主导，运营供应链以拼好货为主导。

按图索骥的看，黄峥当时做了如下选择：

1. 社交电商；
2. 拼团闪购；
3. 生鲜品类。

我无从得知拼好货为何选择了生鲜垂直领域（一个非常考验供应链的品类），或许是基于高频低客单，或许是情怀，或许仅仅是因为风口，那年除了每日优鲜，还有中粮我买网/本来生活/许鲜/顺丰优选等等入局者。这个过程帮助团队历练了采销、仓储和配送能力。

至于拼多多的成立，要算彼时游戏工作室CEO Zhenwei Zhang的功劳，他率先提出拼单模式可以做成平台，游戏公司也要干。这是一个闭环且增长迅速的商业模式，大量的客户被低价和熟人信用背书吸引。于是，黄峥大胆的把它复制到了全品类上。

至于拼团闪购模式，有唯品会和聚美优品做开路先锋，这是一条在巨头夹缝中生存可行的通路。

我尝试画了一下2015-2016年间拼多多的市场定位图：

电子商务是一门流量生意，谁能把用户笼络在平台上，谁就拥有了跟供应商要价的实力。完成交易闭环的时效决定了公司变现的能力，订单完成的越快，变现的能力就越强。

这是一张非常简略的市场定位图，也没有数据依托，在此做几点说明：

1、去中心化是一个相对的概念，淘宝系成立之初凭借去中心化的平台迅速笼络了数量庞大的供应商，当时它的对立面是百货商场，时至今日淘宝系占据了电商超过半数的份额，自然已经是一个中心了。

2、京东相比较淘宝自建物流配送，自选商品起家，是更加中心化的做法。唯品会使用的特卖机制依赖于平台去跟商家接洽，品类也相对集中，所以放在更加中心化的位置。

3、社交软件天然具有去中心化的特征，裂变迅速，但是变现渠道难，曾今的QQ和现在的微信在用户量过亿之后还在苦苦探索变现通路。相比较而言，短视频/直播/微博等直接跳转购买链接或广告植入的方式变现时效性更快捷一些。

4、很多细分领域都有去中心 VS. 中心化的不同打法，通常成长的也都不错，比如母婴领域大V店 VS. 蜜芽，海淘领域小红书 VS. 洋码头/网易考拉。去中心化和中心化不是非黑即白的命题，如何在个性化和标准化之间做到取舍考验着每家企业。

5、饿了么&美团美食配送团队自建，非常中心化，订单通常能在一小时内完成，所以时效性很高。

6、银泰、苏宁线上部分讲的故事都需要率先自建门店，所以是很中心化，时效性有很慢的生意。小米有品等垂直品类电商都要在某个领域内建立口碑，时效性偏慢。

黄峥的拼多多在交易环节中植入了社交属性，而不是把两者分离开，从而获得了指数级裂变的效果。

其他可供使用的X-Y坐标轴影响因素有很多，欢迎大家勘误补充，比如：

• 价格：客单价、平均售价、成本优先 VS. 差异化；
• 品质：不同品类很难界定，姑且代表耐用度；
• 地理：一二三四五线城市、县乡镇村；
• 物流时效：当天到、隔天到、本周到；
• 消费频次：每天、每周、每月；
• 商品类别：3C、书籍、生鲜、百货等；
• 成单方式：特卖、团购、下单、拍卖；
• 推荐机制：PGC平台推荐、UGC用户发帖、好友点评；
• 流量红利：社交、内容；
• ...

复盘总是容易的，我们能够从百度指数拼多多和相同量级竞争对手之间的博弈过程。每一个超越，每一个反超，最终拉开量级差距背后，黄峥和他的团队一定经历了无数个不眠之夜，无数个赌命的关口。

站在2018年，我可以用耳熟能详的互联网词汇，“消费升级”“消费降级”“新零售”“小程序红利”，剖析这个案例。这都是后话了，当每一个商业决策做出来得时候，黄峥们能有多少参考依据？从这个意义上，黄峥是幸运的：

• 微信红利：微信持续覆盖人口，上线小程序；
• 人口迁&城镇化移：逃离北上广，部分一线城市生活经历的年轻人回流；
• 棚改货币化：农村人口进城，基础设施升级；
• 房地产六个钱包：所谓“消费降级”；
• 物流网络升级：四通一达下沉城镇；
• 去产能&贸易战：中小型生产厂商无单可接，目测拼多多的商户一端中短期内是不缺产能的。

像这样的例子我能举出很多很多，如果以IPO论英雄，我们该如何面对和回答拼多多的成功呢？

每个时代都有他的机遇，再固若金汤的强大对手都有疏忽的一刻，如上的事件都发生在我们身边，其中不乏“负面事件”，能否穿透事件看到机遇，考验的正是创始团队的决策能力，也是拼多多投资人沈南鹏们最关注的。

不论决策背后的价值判断，这一定是一家数据驱动决策的公司，它的核心团队到上市为止都有两位是数据科学家背景。

今天我们感知到的拼多多是一个“消费降级”“假货丛生”“收割白发一族”的争议企业，这不是消费者的错，这是拼多多自身定位的难题。未来，拼多多会如何定位自己？从招股说明书看：

If you close your eyes and visualize the next stage for Pinduoduo, it would be an exemplification of a multi-dimensional space, seamlessly integrating cyberspace and the physical space. It would be a combination of "Costco" and "Disneyland" (value-for-money and entertainment combined), driven by a distributed network of intelligence agents (versus the popular super-brain-like centralized AI system).