HBO的前世今生与爆款内容之路：踩了六大坑 互联网战略远落后于（NFLX.US）
一、HBO重塑美国电视产业
20世纪初，美国无线电公司已经组建了美国全国广播公司NBC，1938年，杜蒙特公司的家用接收器上线，成为美国第一款全电子电视机，在之后的二战期间，商业电视诞生了。1941年，NBC和公司CBS这两家纽约市的广播公司获得商业广播牌照，1948年，另一家电视网，美国广播公司ABC出现。有了NBC、CBS和ABC，就有了跨越美国东西两岸的广播电视，也就是当今商业电视节目的大致模样，近25年时间里，呈现三家鼎力局面。
电视是广播节目的视频化。根本上说，电视网络是广播网络的延伸，无论是内容、播放方式甚至是业务开展形式，都是如此。
在广播的黄金时代，一家人会围坐在广播周围听着节目，有好莱坞演员配音的广播剧，在《特里与海盗》《青蜂侠》这些节目中进行15分钟的精彩历险。广播网络的收入来源是广告，这些广播网络会为每档节目找一家“赞助商”，每家赞助商会投入一定的资金换取在节目中打广告的机会，某种层面来讲，节目的所有权属于赞助商。
广播网络公司成立了电视网络公司，直接在广播基础上升级建设了电视网路，还直接将广播节目搬上电视。广播网络一直负担电视网络的所有开支，直到其能自给自足，1950年，电视网络不再亏本，广告收入超过了9000万美元，相当于现在的三亿美元，直到20世纪80年代，电视网络收入一直稳步增长。这里，我们看到了杜蒙特电视网的倒闭，主要原因在于它没有广播网络，无法培育忠实观众，无法改编成电视节目，永远赶不上在20世纪20年代在广播上抢得先机的其它公司。
电视的运用方式传承自广播。从当今广告形式看，我们很难想象赞助方和电视节目的关系那么紧密：演员们就是产品的代言人，节目本身不仅是娱乐方式也是产品宣传渠道，一些节目并非由电视网制作，而是由特定赞助商的代理广告商制作。赞助商权利之大，对内容创作团队的干预，甚至对内容都有否决权，还能让观众较少的节目一直播出，这让节目创造团队头痛不已。
而电视广告体系发展成当今的模样要归功于NBC的掌舵人韦弗，他开创了销售广告时段的模式。现在，广告商并非直接从电视公司购买广告时段，而是广告代理机构打包买下广告时段，再根据客户广告策略分销。公司通常不赞助整个节目，而是根据节目选择某个战略时间段，再购买单独的60秒插播广告（现在标准做法是30秒和15秒）。
广告成为无线电视网的盈利主题，也导致了内容荒漠。HBO出现前的电视内容有以下特征：1、无线电视网依靠广告生存，收视率高低是电视节目是否能继续播出的唯一标准；2、无线电视网的垄断中出现了一些独立电视台，播出内容区别于三大无线电视网；3、公共电视台给观众们呈现了一些精彩节目，但大部分枯燥或缺乏吸引力。
无线电视的商业本质决定了节目内容。收视率决定广告收入，副作用就是节目质量无法得到保证，很多优秀的电视剧被停播，制作节目标准倾向于吸引观众数量，“迎合大众口味”的做法让电视里充斥着精彩无比的节目，但也充斥着无穷的商业广告、尖叫、引诱和侵犯。评论家称之为内容荒漠。
起初拥有电视的多为中产阶级以上的白人。在电视的青春期，总体来说是一派和谐繁荣的景象，现实世界被最大可能歪曲。种族问题、朝鲜战争、古巴革命等等多被文字、电影等其它媒介揭露。人们更希望在电视上得到慰藉。
20世纪70年代的巨变让一系列社会问题和国际冲突爆发，那10年里出现了一连串让人恐慌的电影，黑暗悲观、暴力、成人内容满天飞。彼时，电视还在宣传二战后的英雄主义，展现现实生活的节目寿命不长。
让电视变成主流话题的电视剧是1971年的《全家福》，该剧暴露了种族和政治问题，开启了新时代。电视开始进入成年期，对社会拥有了一定影响力。次年，大家不再避讳相关主题，性别歧视、强奸、种族歧视、同性恋、精神疾病等问题得以公开化，这个开放时代带来了电视传媒的鼎盛时期，巅峰之作包括《根》和《大屠杀》，但总体来说，电视质量没有变得更好，收视主角依然是那些“更加安全”的节目。
随着年轻一代观众长大成人，他们逐渐变成了广告目标人群。无线电视除了保证高收视率，还必须保证收视率类型的正确，“人口统计学”方式开始应用于分解观众的年龄、性别、收入和其它特征。城市或乡村，成年或青年，成为广告商的考量因素。
院线电影登陆无线电视台。院线电影一直有在电视播出，但绝不会有新片。但自从1961年，NBC推出了《周六夜影院》，向电视销售最新电影，这项业务很快变得红火。20世纪70年代，夜影院成了收视率20强的常客，向无线电销售高质量影片成为了电影制片厂的重要收入来源。
电影登陆电视一定程度改变了电视内容枯燥的情况，但也有弊端。电影口味变得越来越重，因为要和小屏幕竞争就要提供观众在电视看不到的东西，就意味着电影中不仅要有立体音响和宽银幕，还有性爱、暴力和下流内容。因此，电视播出时要对影片进行剪辑。电影厂越来越重视电视的需求，甚至会在电影拍摄时拍好备用镜头，来替换电视上无法播出的内容。
1929年，美国共有150家电视台，其中2家为独立电视台（INTV）。显然总有一些观众希望看到些不一样的东西。20世纪70年代，美国电视台被三家无线电视网垄断，吸引着90%的电视观众，独立电视台并非无法完全与之抗衡，但要另辟蹊径。
无线电视网的电视台像连锁快餐店，每个独立电台有其独特的菜单，后者多为地方电台，广告收入来源于本地市场，节目也多是本地节目，可以不遵循无线电视网的电视节目表随意安排。20世纪80年代，WNEW电台会在周六晚11点播出《5频道电影俱乐部》，时间正好是无线电视网节目安排的漏洞，制作符合当地人口味的内容，观众可以在节日寄去明信片列出想看的电影，电台会抽取卡片，被挑中的节目会邀请明信片主人来担任节目主持人。《5频道电影俱乐部》一度在纽约电视场夜间11点档节目中收视第一，打败了无线电视网和所有独立电视台。
如果你既不想看无线电视网，也不想看独立电视台，还有一种选择就是公共电视台。此类电视台一般为非营利机构，资金来源于政府、企业捐款和私人捐赠，而不是广告收入，这样可以专注提高节目质量和真实度，有深度新闻、纪录片、金融分析、政治讨论、歌剧等，但相较于商业电视不够有吸引力。1976年PBS成立，主要为非营利电视台制作和分发节目，虽然出了《唐顿庄园》等几个爆款，但总体排名并没有多大改善。PBS像电视领域的西兰花，虽对身体有益，但人们更喜欢夹心面包。
最初25年的基本情况可以总结为，“看电视”基本意味着收看三大无线电视网的节目，节目不好看时，有幸生活在独立电视台的地方，你可能会转看独立电视台，或者有空看看公共广播公司的节目，想着可以学点东西。
1972
HBO首播
首播节目包括一系列冰球比赛和一部叫《永不止步》的电影
1975
HBO上星
采用卫星传输信号后，信号迅速覆盖全美。两年内，订阅量突破百万大关。到1980年，在美国每个州拥有附属电视台。
1984
突遭发展停滞
美国有线电视市场趋于饱和，新任CEO迈克尔·富克斯逐渐采用内容原创战略。
1995
HBO内容战略转向原创自制剧
杰夫·比克斯接任CEO，微调发展方向，认为原创内容中最有价值的当属有剧本的电视剧。1998年，《欲望都市》《黑道家族》《六尺之下》三大爆款进入市场。2008年，又出现新三大爆款《真爱如血》《衰姐们》《权力的游戏》。
2010
进军在线流媒体产业
在奈飞为代表的流媒体冲击下，再一次面临市场考验。2010年，推出自己的流媒体HBO GO服务，但市场反应并不成功。2015年，与公司合作，推出HBO NOW。
HBO如何打开现代有线电视市场？1、无线电视网的微波传输方式无法覆盖整个美国，给了有线电视生存的空间；2、HBO的创台理念是为有线电视系统成立一个特别的频道，专门为其系统提供非同寻常的娱乐内容，让人们觉得值得花钱看这个频道；3、HBO采用“电视台+卫星+有线电视系统”模式迅速覆盖更大区域，占领市场。
无线电的微波传输有许多电视信号无法到达的区域，还会遇到地理阻碍、资金短缺问题，而有线电用电缆弥补了空缺。20世纪50年代及60年代初，美国有线电视系统涌现，除了美国农村，也入侵了无线电主战场的盲区。
查尔斯·杜兰是第一批将有线电视从郊区搬到大城市的人，他在传媒业起点很低，起初和妻子一起编辑电影，再销售给地方电视台，但却提前嗅到商机。1965年，杜兰成立了斯特林信息服务公司，为曼哈顿提供有线电视服务，之后被时代公司收购。面对资金短缺，杜兰提出了建设绿色频道的想法，一个专属的有线电视频道，一个有着超乎寻常的娱乐内容，让人们乐于付费的频道。时代公司将这个绿色频道暂定名为家庭影院频道，即HBO，1972年11月，HBO首播。
HBO开播一年后订阅用户仅8000人，开局不利，但付费电视行业竞争愈发激烈。当时的HBO本质还是一个地方台，为了服务更多潜在客户，公司找到了更高效更经济的服务方式—卫星传播，24小时服务，覆盖全美。1975年，HBO已经覆盖了16个州，订阅量近20万，两年后突破百万，并实现盈利。1980年，HBO已经在每个州拥有了附属电视台。
然而“上星”这个创造性举动是把双刃剑，为竞争对手留下了线路图。大家都看到，只要花数百万美元购买卫星，就能容易的成为国家级电视台。行业门槛降低，20世纪80年代，有线电视呈现爆炸式发展，给娱乐业带来巨大影响。
有线电视分为两类。一、基本频道，只要订购了有线电视服务都可自动收看，例如WOR 、WGN 、TNT 、CORG基本频道，分为多个级别，低价提供最少量频道，如需增加频道要额外付费；二、付费频道，不包括基本品频道，订阅者提出特别要求，并支付额外费用。通常订阅用户必须先购买基本频道包，然后才能增加付费电视台，这些电视台可能被打包或捆绑出售。
截止2010年，美国约62%家庭订购了有线电视服务，12个频道每月大概支付15美元服务费。随着技术和经济的发展，普通有线电视系统可提供100多个频道，高端套餐为每个月100多美元（全美平均90美元），不包括付费电视服务。
二、购买内容，确立付费电视商业模式
HBO开局制胜
付费电视市场的混战中，HBO和Showtime两家独大。HBO凭借以下两点胜出：
第一，先发优势。Showtime开播时似乎前景更好，1973年HBO订阅量约8000，1976年诞生的Showtime运营12个月后订阅量为5.5万。Showtime开局顺利但却蹒跚而行，起步较晚，订阅量达到5.5万时HBO则突破了100万，上星后在46个州拥有200万家庭。
第二，稳定的管理层和资金。Showtime存在财力有限和管理层变化大两大问题，而HBO高管层是定期从内部提拔上来的，在节目、销售和市场营销投入的资金远远超过Showtime。很长一段时间里，HBO的营销中心在每年的数次周末免费试看活动，辅以电视营销和直销闪电战、折扣优惠和拨打800电话订购的方式，这在于HBO拥有雄厚的资金力量。
争购头部内容，提高内容竞争力
HBO在和Showtime进行内容竞争时，采用了六点策略。
策略一：开播新频道，填补原有频道的市场空白。当时很多用户会同时订阅HBO和Showtime，为了满足人们希望有第二个频道的需求，HBO决定开播自己的第二个频道，而不是为Showtime送钱。第一个兄弟频道Take 2，就是HBO的低价、PG级（儿童须父母陪同观看）版本，但很快失败停播了。深刻反思后在1980年推出了互补性频道Cinemax，定位于针对电影迷的频道，播放HBO没有的高质量影片，包括粉丝电影、经典老片、磨坊电影和午夜色情电影。Cinemax与HBO形成更强的互补效应，造成了轰动，成为许多市场的第二大频道。
策略二：比拼播出时长。在Showtime推出24小时播出策略后，HBO也随即跟上。
策略三：比拼播出速度。争分夺秒，甚至在凌晨首播《星球大战》。
策略四：争抢电影的独家版权。HBO首先挑起独家播映权之战，尝试预购方式，即提供资金给制片方，同时获得独家播映权，其中关键在于是对影片成果的赌博。之后，预购逐步升级为独家买断，然而带来的问题就是大幅推高电影价格。而且独家播放的电影具有协议期限，不会永远只能独家播映，这点也进一步削弱了独家播映的价值。
20世纪80年代，即便大家质疑独家播映权是否能带来竞争优势，但没人愿意看到各个频道都是千篇一律的内容，于是，花更少的钱购买影片成为常态，HBO、Cinemax和Showtime瓜分了各大电影制片场的影片，其中HBO规模更大，资金也更雄厚。
策略五：直接投资制作电影。
策略六：制作优质原创节目才是未来。HBO一直有原创节目，但始终处在填补节目空档的附属地位，20世纪80年代，家庭录像带爆炸增长让付费电视频道订阅量开始停止增长，公司不能仅依靠院线电影生存。HBO推出了原创节目战略，制作优质节目，诚然这需要投入相当多的时间。
无线电视网流失的不仅是观众，还有广告商。有线电视的广告价格更优惠，受众更有针对性，2012年，有线电视基本频道广告收入达290亿美元，几乎与五大无线电视网广告收入持平。
创造二级市场这一电影业稳定的资金流来源。二级市场指付费电视台、有线电视、地方台联播、家庭录像、周边商品和海外市场。HBO对传媒娱乐业最重要的影响在于改变了好莱坞的资金流。20世界90年代，HBO每年通过电影许可协议、预购、直接投资院线电影制作等方式向好莱坞注入资金，成为美国电影行业最大的资金来源，二级市场收入首次超过票房收入。
电影在影院热度降下来（一般是4-6个月）马上会转战计次付费点播，一个月后出现家庭录像带，再4-6个月后会登陆付费电视频道。播出一年后，又会被卖给有线电视基本频道，再过1-3年，又成为付费电视频道经典影片的一员。影片如此永无止境地在付费电视频道、地方台和付费电视间周转，每次周转都会为电影制片厂创造收入。
推进影视内容多元化。
一方面，无线电视台内容“成人化”。此前，无线电视台使用的是公共无线电波，收到联邦通信委员会的内容管制，为了和有线电视竞争，放松了节目在语言、性、暴力上的要求。
另一方面，电影内容更加“青少年化”。从《大白鲨》和《星球大战》开始，大型电影公司发现只要让电影和漫画书联系到一起，就十分吸引年轻观众。但这类电影充斥大量特效镜头，成本攀升，2012年的《复仇者联盟》成本超2亿美元，而电影的总收入必须达到成本的2-3倍才能实现盈利。热门大片依然难以靠票房盈利，赚大钱主要依靠的是二级市场。其它类型电影都无法创造丰厚的收入，这类大片也就成为了必然选择。
证明原创节目的方向是原创自制剧。有线电视付费频道和基本频道都在尝试自制剧，基本频道的一些原创电影取得了不错的成绩。20世纪90年代末。HBO已经充分证明了有线电视节目的未来发展就是电视剧。电视剧可以让观众定期收看该电视台、强化电视台品牌，也可以拿到地方电视台兜售。
每个有线电视台基本频道都必须有自己独特的品牌，具有辨识度，并尽力吸引18-49岁的观众群，这是广告商最喜欢的人群。千禧一代正在崛起，他们与之前的流行文化有很大脱节，这导致了一种现象：有线电视台越来越多，但节目范围实际越来越窄。即便如此，后HBO时代，大家有更多节目可以选择，当然要付出更多钱。
发展停滞，市场洗牌
1984年，HBO面临发展停滞。
企业从创业期走向成熟期，企业文化转变。HBO鼎盛时期，作为一家年轻的公司，大家每日神采奕奕，热情洋溢，共享办公空间，部门关系融洽。更重要的是公司财源滚滚，1978-1980年，HBO年利率达到80%，薪水福利非常好，各种节日聚餐、旅行、舞厅、派对。然而，1984年，公司搬入了市中心的HBO大楼，办公室分配问题让大家觉得不那么有趣了，增添了几分严肃认真。各部门在新大楼划分界限，通过制服就能区分不同部门的人，仿佛都在树立自己部门的文化。“我们之前是在追求事业，现在变成了做生意。”
市场饱和，订阅量增长缓慢。当人们还在适应新办公室时，经济大萧条导致了公司发展停滞，历史首次大裁员125人，订阅用户每月流失率2%，一年就是流失1/4观众。流失的订阅用户一般是因为位置变动，也就是搬家了。当有线电视在所有值得搭设电缆的地方都铺设电缆后，有限空间带来的饱和点只是时间问题。20世纪70年代，发展迅猛的有线电视快速吞噬着新空间。
家庭录像产业带来冲击。付费电视不再是家庭娱乐的唯一选择，录像机成本降低，技术升级后成为有线电视的新竞争者。在当时的好莱坞的新模式下，家庭录像拿到影片的时间要早于付费电视频道。
节目无法满足用户需求。公司和用户的想法并不一致：HBO的节目编排原则是用户只会偶尔观看频道，在最方便的时候选择想看的内容，而非长时间、每天定时观看。而用户每天会随意调到这个频道，希望从HBO看到不一样的东西。用户会抱怨早晨看过的节目晚上又在播出。重复播出和播出“烂片”成为投诉两大主题。用户每月观看新电影的数量远远超过此前去影院观看的数量，有足够多的电影让观众了解好莱坞的整体情况，这就是问题所在。
让人花钱的HBO没有做到无线电视台和有线电视基本频道无法做到的事情，用户开始怒气冲天。面对市场洗牌，HBO要想生存，关键一点就是为消费者提供独有的东西：任何其它频道和家庭录像带都无法提供的东西。
面对1980年的增长停滞，HBO高管采用积极态度应对。
第一，加大营销投入。“既然过了人们追着有线电视公司安装车跑的时代，那么就让我们追着他们跑吧”。大规模直接邮寄广告、电话推销、首次在国际级电视台打广告，一系列夏季促销活动选择的时机很好，两年后HBO成为美国最大的直邮营销者之一，成功地让公司获得了再增长。彼时，家庭录像带的局限性（拷贝深度问题、借还便利问题、滞纳金）显露，也成为公司发展的有利时机。
第二，购买更多新电影。产品不够好，强大的营销亦是徒劳无益。新模式的理念，就是提高每月播出的影片数量，减少重播，从而为用户提供一定量节目供其收看或翻录。但这并不意味公司购买更多新电影，只是重复次数减少，播放月份增加了。用户投诉依旧不断。
HBO觉得是时候提升自己了。撞墙效应后的反思带来了公司战略的变化，开启电视领域最大的变革——制作原创节目。公司的长远目标是将HBO从一个相对简单的电影展示平台变成更多元化、影响更大的组织，用原创节目吸引用户成为愿景之一。
起初的原创节目五花八门，质量不一。早期，体育节目成为亮点，拳击比赛一度成为支柱节目；综艺和喜剧选择播放少数大型节目；记录片成为公司获得声誉的途径之一，积累了不少奥斯卡奖、皮博迪广播奖和其他奖项，内容大胆，直面艾滋病、两性问题、同性恋、青少年自杀、越南老兵、流浪人员等主题；“西兰花”式的儿童节目有知识含量，但比不上和动画频道频道有趣；舞台剧，则是一次失败的尝试。
HBO初期最为成功的就是原创电影。先选择电影，是因为相比较投资大、要求高的电视剧来说，电影难度相对较小。但这也并非没有困难，当时一部想要拍摄的影片，被大型电影公司、三大无线电视网拒绝后才会找到HBO，然而传记片《曼德拉》的成功为公司带来了战略意义：HBO不仅仅是被拒项目的收容地，还能做到别人无法做的事情。20世纪70年代，好莱坞在一如既往地拍摄时髦撩人的成人电影，HBO开始开辟另一条发展道路，针对年轻观众的大制作影片，又切入数量短缺的中老年人群电影，对原创电影的投入是无线电视网的2-3倍，剧本和制作精良。
HBO影业部门成立，原创电影已经找到了立足点，电影行业希望争取到青少年，而无线电视网希望争取更多的观众数量。HBO要想打造独特品牌，就要拍别人不爱拍、不敢拍的电影。随着HBO声誉越来越好，也吸引了更多高水平的导演和演员。
随着原创内容增多，对内容尺度的把控，满足用户的多元需求不容忽视。HBO开播前，R级电影（17岁以下需父母陪同观看）是影院创收主力，1968年美国电影协会开始推行电影评级，此后HBO的1/3内容都被评为限制级。公司几乎收到过每个团体的投诉：同性恋、反同性恋、犹太人、残疾人、政治自由派、警察、消防员、小丑等等。起初，HBO会说“我只是播放影片原本的样子”，但针对原创内容的投诉，公司不得不引起重视。
然而，HBO发现电影一次性播完的特征不能慢慢培养和维护观众群，要周而复始地吸引人们一直观看，未来在于电视剧。HBO后期削减了电影的创作，即便制作电视剧并非易事。
拓展渠道，延展品牌影响力
为了避免再次陷入停滞，HBO实行了品牌扩张战略。
策略一，拥抱新技术，发展家庭录像业务。“如果不能打败对手，那就加入他们”。1985年，HBO和电影公司索恩合作成立了索恩EMI/HBO录像公司，后更名为HBO家庭娱乐部门。录像带日落西山后，该部门转变业务，进军海外市场，成为最大的家庭录像品牌之一。
策略二，细分原有市场，增加频道数量。很多拉丁美洲家庭都是英语和西班牙语双语家庭，公司推出了HBO西班牙语精选台，开播数量持续增长。另一方面，为了突破用户增长瓶颈，推出HBO喜庆频道，“mini 付费”模式，费用减半，内容是交替播出针对孩子和父母们内容。虽然，面对迪士尼的家庭频道的直接竞争，HBO声称自己与之不同，但最终还是失败了。一个想让人人开心的频道，实际上任何一方都不满意。此前类似模式Take2频道的停播，再次证明了不懂得以史为鉴的后果。
策略三，涉足更大市场，开设喜剧频道。付费电视外还有一个更大的世界，那就是有线电视基本频道。公司为了撬动更大的市场，推出了自己的有线电视基本频道—喜剧频道。事实证明，HBO过去也许懂得挖掘喜剧演员，但并不了解喜剧。由于对内容缺乏深刻的理解，观众经常找不到笑点。HBO最终出售了此业务股份。
策略四，创立独立制片公司，成为内容提供者。付费电视、有线电视基本频道以及无线电视的观众喜好存在差别，HBO针对的是小众群体，虽然大片《欲望都市》《黑道家族》等创造了高收益，但放到更庞大的群体里并没有创造同样可观的收视率。付费电视市场不是无限大的，为什么不让专业技术公司走出公司，为无线电视网制作节目呢？1990年，HBO独立制片公司宣布成立。独立制片公司起初努力在适应无线电视网的观众，凭借爆款情景喜剧《人人都爱雷德蒙》打出一个漂亮的全垒打。但这个节目也成为公司最后一项成就，独立制片公司一直未能如愿成为无线广播电视领域的大牌电视制作公司。
策略五，利用新技术开拓新的零售市场。随着家用卫星电视接收器的普及，盗用信号的人越来越多，他们既不用付每月的账单，也不用和暴躁的有线电视公司打交道。1986年，HBO对信号进行了扰频处理，各大超级电台陆续跟进。然而，用户自从拥有了加密节目和家用卫星电视接收器后，订购单独频道十分麻烦，这为家用卫星的零售商创建了市场，他们可以将频道打包在一起，再以更具吸引力的价格出售。双方敌对氛围下，HBO的CEO富克斯展现的是积极接纳新技术的态度，安抚有线电视运营商，“卫星电视接收器行业的繁荣发展不意味有线电视运营商会被挤出市场，二者的关系不是取代，而是对现有技术的补充，蛋糕正在越来越大。” HBO开始销售家用卫星电视业务，在1993和1994年销售量两次翻翻，实现了自“录像前时代”最大的订阅量增长。
但在另一项新技术上，HBO没能如愿。在C波段卫星电视业务仍在不断增长时，一种波段功率更高，传输的视频质量更高，同时还能传输高清电视的ku波段出现。HBO决心走在潮流之前，对正在建设的ku波段投资，这也是公司除自身的上行链路设施外第一次投资传输硬件。HBO对形势判断没有错，但对入场时机判断错误。有线电视系统已经对C波段基础设施进行了数百万美元的投资，仍能很好的发挥作用，没有必要对不要的技术大量投资。最终，HBO出售了未发射的卫星股份，自此公司有了一条不成文的规定：不再涉足硬件行业。
为了让用户同时接收东西部的节目，导致了“多路复用”的发展：HBO开始利用内容库增加一系列频道。子频道主题明确，比如喜剧、阿拉丁语频道。Cinemax则是简单推出一系列频道，一个专注动作片，一个专攻恐怖片和科幻片。再之后的“信号压缩”和光线电缆出现后，有线电视系统能够提供数百个电视和广播频道，以及各种电视台的多个频道。
策略六，拓展本土化市场并本土运营。进军海外，首先想到的是欧洲市场，但其不是统一的整体，HBO也在这个市场迟到。留给HBO只有东欧，第一站选在了匈牙利，并实施了一系列本土策略，如放弃卫星传输，选择地面微波传输。后来HBO又在新加坡设立总部，覆盖亚洲23个国家。
HBO的国际扩张之路，值得一提的是它充分验证了HBO的品牌价值。这些频道不同于美国频道，都是本地频道，节目选择和时间安排独立，HBO只是销售自己品牌。公司成立30年时，HBO的品牌价值呈现上升趋势。
自制剧开启差异化竞争，内容不断创新
新任CEO迈克尔·富克斯在HBO的发展和业务多元上取得了杰出成就。他微调了公司战略，将公司创作转向有剧本的电视剧。因为电影和纪录片并不能培养用户持续的品牌忠诚度。
HBO用10年时间确立了有线电视的创作黄金标准。期间有几个重要的原创节目取得了关键性的成功，如《魔界奇谈》《老友记》《美梦不断》《拉里·桑德斯秀》等，《监狱风云》成为第一部每一集长达一小时的电视剧，故事线会串起整一季，让喜欢连贯剧情的女性关注无法自拔。这种剧情展开方式成为有线和无线电视台节目的常态，但在这之前，每一集电视剧都是独立的。
HBO与前沿创作者合作，内容上大胆创新，同时为汤姆·汉克斯、阿诺德·史瓦辛格等好莱坞明星提供了试水导演的的机会。优秀作品让创作人们证实了HBO不仅仅只有色情画面，也为真正具有艺术价值的内容提供了舞台。
什么样的内容值得创作？HBO选择播出的内容标准是，它是否值得。HBO不出售节目广告，唯一目标就是让用户满意。收视率仅仅是一方面，还会考虑有多少人在观看这个节目？成本是多少？能创造良好口碑吗？能为我们赢得小金人吗？总而言之，就是它值得吗？《牛人阿利斯》是个很好的例子，它口碑不好，不能得奖，但观众数多，成本低。节目创作上，管理层采取不干涉的态度。
1998年，HBO节目开始呈现一定特色，《欲望都市》《黑道家族》《六尺之下》三大爆款剧带来品牌辨识度，使HBO成为最出色的电视台。
然而，随着三大剧老去，失败的内容选择让HBO陷入创作低潮，电影和电视产业正面临史上代价最大的编剧大罢工，几次公关失误更让公司雪上加霜。HBO在之前运气爆棚，一旦运气不在，人们就会认为这是一种失败。电视领域是一个需要好运气的行业，就算一切没有错，秋季新节目的失败率也在90%。
此时是阿尔布雷克特掌舵的时期，更多人认为是HBO节目选择失策。在2007年，公司将其辞退。
HBO一直是内部提拔管理层，要懂得HBO的历史和文化。阿尔布雷克特离开后，三名高管共同管理公司。次年，爆款《真爱如血》让公司打开了新局面，另一个重振雄风的标志是开始和影视界大腕合作，此后，凭借《衰姐们》和《权力的游戏》再创巅峰。
《衰姐们》被称为《欲望都市》的第二版本，收视率虽然不算耀眼，但其最大的贡献就是让人们去开始谈论HBO的节目，去针对节目进行辩论，这是全所未有的；《权力的游戏》改编自奇幻小说系列《冰与火之歌》，像是针对成人的《指环王》，创造了HBO有史以来最多的观众数。原创节目的成功最终也延续到Cinmax频道，可谓是意外收获。
新三大剧定位于新市场。随着市场变化，公司持续创新，以适应新一代消费者，以延续内容创作上的成功。《真爱如血》《衰姐们》《权力的游戏》标志公司有能力调整方向，也表示游戏规则已发生改变。新三大剧是一代人抓住时代潮流的产物，市场上，新一代消费者正在崛起，他们并不钟爱现实主义和歌颂坚忍不拔精神的内容，更倾向异想天开的元素。HBO已经瞄准新一代消费者，试图靠热门剧一击命中。
但现在，很多势均力敌的玩家出现了。AMC推出三部巨作《广告狂人》《行尸走肉》《绝命毒师》，Showtime的得意之作《嗜血法医》《国土安全》《单身毒妈》，还有美国电视网、Starz、TNT、FX等频道。HBO不再能横扫艾美奖，这并非节目质量下滑，而是大量势均力敌的对手出现，其中有一些能覆盖2-3倍的观众，而且还免费。与此同时，无线电视网也没有让出地盘，在内容上也大胆起来，比如ABC的《逍遥法外》赤裸展现了男同性恋的生活；CBS的《傲骨贤妻》主人公聪明睿智；NBC的《废柴联盟》用荒唐方式展现流行文化，除了这些非典型文化节目，还有一直唱主角的情景喜剧《生活大爆炸》。
奈飞，是不可忽视的竞争者。2013年，订购流媒体服务的奈飞定购量超越了HBO，第四季度的营收仅比HBO少一亿美元，增速超过付费电视频道。奈飞的电影库比HBO大数倍，费用只有一半，可随时点播，自制剧《纸牌屋》《女子监狱》让人印象深刻。自然也在觊觎流媒体领域，试图凭借原创节目打下一番天地。
面对市场洗牌，HBO在2010年推出流媒体服务HBO Go，覆盖范围扩展到iPad、iPhone、安卓设备、Kindle Fire、Xbox 360和其它移动设备，并在2014年脱离捆绑电视业务模式，成为独立的流媒体项目。随后，CBS宣布将推出自己的流媒体服务，而且西班牙语的Univision频道和ESPN也在开发单独的在线节目交付系统。
越来越多频道进军这个单独的市场，但有一点要注意，三大流媒体服务的订购费虽然低于有线电视，但其大量节目内容来自其它无线电视网。如果无线电视网也建立了独立的流媒体服务，可能不会卖出内容给对手。
新的观众，新的消费习惯。所有内容提供者，如奈飞和亚马逊，已经意识到内容就是驱动力，消费者也不想要一个只有重复播放过无数次的电影和电视节目的平台。同时，一种“巡视”的新的收视习惯正在发生，即年轻人习惯了互联网和YouTube上碎片化的观看模式，广义上说，这一代年轻人也并不愿意为内容付费。
随着大家选择越来越多，共有的体验越来越少。人们需要一个能根据自己的特定品味和需求量身定制的一个媒体空间。
在群雄逐鹿的环境中，HBO会表现如何，我们不得而知。未来行业会如何变化，也让我们拭目以待。
总结：HBO踩过的六大坑
1、获取电影版权时试错多种模式
HBO从20世纪70年代起先后尝试了独家播出权、优先购买权、打包协议等多种模式。经历30多年的试错，目前采用与主流电影发行商打包合作的方式获得热门电影的独家电视播映权。
2、曾在多品牌运营上踩雷
从Taka 2到Festival、Comedy Channel，多次子频道尝试失败。定位精准的Cinemax是HBO多品牌战略目前为止唯一成功的案例。
3、早期内容多元化战略失败
开播后10年里，HBO一致尝试做一家覆盖多内容的平台型渠道，在体育、舞台剧、儿童剧、音乐、纪录片上都做了多种尝试，但无法保证大体量、大规模的投入，这些尝试大多无疾而终。
4、遭遇用户增长停滞，寻求品牌突破
录像带等新产品的出现导致HBO在1984年因用户骤减而裁员10%，意识到录像带是互补品而非替代品，积极采用新对策应对。
5、内容定位失误，制作一系列冷门电影
三大爆款剧后，在寻找下一爆款上，内容选择失误，虽然有一些广受评论界好评的内容，但观众不买账，最后调整方向，制作新的三大剧。
6、互联网战略远远落后于奈飞
虽然电视用户订阅方面取得成功，但没能及时转型拥抱新技术、新渠道、新用户。就像手机领域的，PC领域的等。无论是新增订阅用户还是流媒体的全球收入以及市值，远远落后于奈飞，未来发展任重道远。（编辑：闵钏）
本文地址：http://lianchengexpo.xrbh.cn/quote/13860.html 迅博思语资讯 http://lianchengexpo.xrbh.cn/ , 查看更多