作者 | 李祖滨、李锐
来源 | 高绩效HR
企业在设计管培生培养方案时，不仅需要深刻了解管培生成长的规律，尊重管培生的个体化成长差异，在不同阶段有针对性地设置培养路径和方法，还要做到有的放矢，充分调动他们成长的积极性，从而达到3倍速的培养效果，进而更快地为组织创造价值。
我们经过多年的项目实践及标杆研究，结合管培生不同时期的发展情况，以不同阶段成长需要的能力差异为基础，采取不同的培养形式，最终打造出“管培生3倍速成长路径”，将管培生关键的培养节点划分为以下六个阶段，如图1所示。
图1：管培生3 倍速成长
第一阶段：快速融入。
第二阶段：见习轮岗。
第三阶段：专业提升。
第四阶段：管理提升。
第五阶段：挑战历练。
第六阶段：担任中层。
为真正实现管培生“拔苗助长”式成长，企业应当考虑在管培生的不同成长阶段，提出不同的目标要求，对应差异化的培养内容规划，具体如表1所示。
表1：管培生不同阶段的培养规划
01第一阶段：快速融入
入职的前半年是管培生与企业产生情感连接及组织认同感的关键时期，此阶段定义为管培生的“快速融入期”。在这个阶段，员工冲劲大、有热情、可塑性强，如何让管培生快速融入企业，帮助他们在掌握职场技能的同时增强企业认同感和归属感，并把这种热情转移到工作中，完成“校园人到职场人”的意识转变，是这个阶段的关键挑战。因此，满足管培生融入期的需要在量身定制培训内容、导师制双管齐下及紧密考核跟踪三个方面显得尤为重要。
1. 量身定制培训内容
企业是管培生踏入社会的第一站，帮助他们学习步入职场和融入企业的基本技能，加速从校园人到职场人的角色转变，让他们更有信心直面未来遇到的挑战，是快速融入阶段培训设计的关键。
从新员工加入心理状态的成熟度看，入职融入阶段的课程设计可以情感态度线为主，以知识线和技能线为辅，培训的内容可从团队融合、角色转变、文化认同和管理认知四个方面依次设计培养内容，这四个方面在管培生融入期发挥着不同的作用与价值，具体如下。
团队融合：通过军训、素质拓展及集体文艺展示等活动，管培生可以开放心态，彼此破冰统一战线，建立团队意识，形成良好的内部合作氛围，增强团队荣誉感和使命感。
角色转变：帮助管培生重新完成自我定位及自我认知，明确在企业当中的角色定位。通过集中授课，管培生可以了解职场对于人员的要求与标准，从意识、心理和习惯等方面完成从学生到职场的角色转变。
文化认同：为增强员工对企业文化的认同感，企业可以从业务模式、发展历程、荣誉表彰等多方面增强管培生对企业的认知；从企业愿景、使命、核心价值观等方面进行引导；通过企业规章制度等方面的培训，增强管培生在实际工作中的合规与红线意识，从一开始就帮助管培生树立正确的企业文化观。
管理认知：企业通过培养管培生工作中所需要的职业素养与工作技能，包括思维结构、商务礼仪、时间管理等素养，以及办公过程中办公工具的使用和工作流程等实用性工作技能，让其形成基础的管理认知，更好地理解工作中的任务，进而帮助其树立工作的胜任度，提升自信心。
在培训过程中，企业可通过素质拓展、线上学习、线下集中授课、实践活动等多种形式加强管培生对企业未来管理者所需素质、技能的认知。从培养的效果及员工的接受度上看，一般建议一个月为宜。具体的时长，每家企业可根据组织规模、管培生人数及资源、选择的培训内容做出差异化的设计。M公司管培生入职一个月的培训计划如表2所示。
表2：M公司管培生入职培训计划
2. 导师制双管齐下
在此期间，导师的作用不可替代。管培生进入职场初期，一定有发展中的思想困惑与专业问题，因此专业导师与思想导师的配备就显得尤为重要。
思想导师重点关注培养对象思想和整体发展的意愿，能够在价值观和文化上给予更多的引导，让他们更好地融入团队。具体来讲，需要注意的几个关键节点如下。
入职第一周新员工面谈：借机了解新员工的家庭情况、知识结构、价值观与性格特点，解答新员工遇到的问题。
月度面谈：传递企业文化、核心价值观、行为规范、领导的工作作风等。
关注管培生周报、月报，定期面谈： 解决培养对象成长过程中的思想困惑，如生活需要问题、工作压力问题等。
入职一周或一个月后会配备专业导师，在其加入的1～6个月内，专业导师的主要职责如下。
对新员工的背景有充分的了解，明确职业发展差距。
导师与培养对象明确试用期工作标准，一起制订培养计划、一式三份，导师、新员工和人力资源部或人才发展中心各存一份。
在日常工作中实现传帮带，一对一专业辅导，创造和提供机会让其参加培训，分享经验，帮助成长。
每月对发展计划进行回顾、复盘和调整。
对培养对象进行客观评估，帮助其出池。
3. 紧密考核跟踪
除了保障培训效果，同时让培养对象有方向感，人力资源部需对管培生的全周期培养进行跟踪，过程中遇到公司机制方面的问题及时修正，发现培养对象的困惑及时给予反馈，以避免不必要的人才流失。这个过程中需重点考查的维度如下。
入职学习： 在此期间，企业会匹配相应学习资源进行集中学习，或是线上学习，每个知识点结束后可开展相应的考试环节，对于表现不佳者给予及时的反馈。
团队融入： 管培生在团队融合阶段开展的拓展活动或文体活动中表现出的行为实例，能更好地解释其融入的意愿及暴露出的相关问题。
业绩表现： 管培生需按照要求提交周报、月报和轮岗的总结，导师在对其总结做出相应回复的同时，也要考查其学习的效果。
转正述职： 一般来说，管培生的试用期会在入职的第三个月或第六个月结束，此时人力资源部会组织相应的人员开展管培生试用期答辩，由用人部门负责人、人力资源部负责人及导师对管培生试用期答辩的内容做出综合判断。对于不合格的人员，企业要做到及时淘汰、及时止损；对于表现较佳者，企业可以进行下一阶段的轮岗沟通，给予重点培养。
具体执行的过程可参考表3，该运转机制会与公司信息化系统配合，以获得运转效率的提升。
表3：入职融入阶段的考核跟踪
02 第二阶段：见习轮岗
第一阶段融入期过后，为让管培生快速了解各个部门的工作内容及要点，进而熟悉整个公司业务运转的完整链条，企业可以通过轮岗实践的形式对其开展培训，帮助管培生获得从宏观概念到部门的业务模式、工作内容及流程细节等微观内容的理解。在未来的工作中，管培生可以此为基础，站在公司全局角度思考问题，减少因部门视角问题带来的本位主义，同时借助与各类人员的接触及各个业务的实操，实现3倍速的发展。在轮岗设计时可遵循以下原则。
与能力提升相关：依据面试和测评中的能力评估，找出关键能力提升点给予岗位锻炼。
与工作流程相关：可以根据工作流程的前后或岗位横向的配置设计轮岗的岗位范围。
与岗位要求相关：依据岗位的培养预期要求，明确差距。
实用主义原则：每个目标岗轮岗部门不超过6个，避免走马观花式低效轮岗。
轮入部门容纳能力：在进行轮岗安排时，需综合考虑轮入部门同时最大可容纳的轮岗人员数量。
轮岗时间分配： 根据与本岗位协作紧密程度和重要性，将轮岗时间优先配置在重要部门。
一般来说，轮岗的周期分为小轮岗（1～6个月）和大轮岗（12个月甚至更长），企业时间资源或培养资源有限的情况下可以缩短轮岗周期。德锐咨询通常建议企业将轮岗周期设置为6个月，具体的轮岗安排可参考表4。也可参考上述原则，根据不同类型岗位的要求，对不同岗位的轮岗时长进行相应的调整。
表4：M公司管培生轮岗安排表:
1. 精准的轮岗课程体系设计
由于轮岗具有一定的时间限制，企业需注重轮岗中所安排的课程体系的实用性和系统性。为帮助管培生更有效地学习轮岗部门的相关知识和原理，人力资源部需要结合岗位学习地图，协同轮岗部门从部门的工作原理及目标、部门岗位应知应会等方面进行部门培训课程体系的建立。精准的课程体系有利于知识的快速转化与吸收，让管培生能更系统地学习掌握相关工作知识，提高其轮岗学习的有效性。
事实上，很多企业缺失完整的学习地图，因此在精准定位轮岗部门课程体系时，可以对部门工作重新梳理，相关培训材料也可用于部门内部培训，通过此种做法可倒逼企业培养资源的丰富与完善。表5为德锐咨询为M公司设计的研发岗位管培生轮岗课程地图。
表5：M公司研发岗管培生轮岗课程地图
2. 明确的轮岗学习计划
在轮岗开始前，各轮岗部门需要在人力资源部的协调下制订管培生轮岗培训计划。具体而言，轮岗培训计划需基于部门工作价值点与关键流程分析，且需明确包含管培生在该部门轮岗学习的导师、轮岗学习内容及轮岗学习的输出、轮岗工作安排等信息。依据轮岗部门的轮岗培训计划，相关部门在轮岗执行过程中能更加明确履行自己的培训职责，更加有效跟踪轮岗期间的学习效果。轮岗计划表可参考表6。
表6：管培生轮岗学习计划总结表举例
3. 轮岗绩效全面评估
在管培生的轮岗学习过程中，全方位跟踪轮岗绩效是把控管培生在轮岗期间学习效果的重要途径。人力资源部应主导建立管培生轮岗过程中的轮岗责任人机制。由于轮岗期间管培生主要在各部门轮岗学习，轮岗部门可以更直观地了解到管培生在轮岗过程中的技能、态度和能力等各方面的表现，所以管培生的绩效由轮岗部门和人力资源部共同评定，具体占比可以根据实际情况进行调整。考评维度可参考表7。
表7：轮岗提升阶段的绩效管理
在此过程中，人力资源部的具体任务除了执行公司层面的考评机制，还包括以下任务。
保持与管培生的沟通，了解管培生的心理变化，及时疏导管培生的心理问题，了解管培生工作中的困惑，并及时与发展导师沟通。
定期与管培生所在轮岗部门相关领导沟通交流，确保业务部门切实执行事先制订的轮岗培训计划，跟进管培生在每个阶段轮岗学习目标的完成情况，并实时完善相关计划。
及时协助处理管培生在轮岗过程中遭遇的突发情况，增强管培生在企业的归属感。
组织轮岗收获交流座谈会并借助这种形式让所有管培生齐聚一堂，分享自己的所学所感，了解彼此的学习状态，树立标杆，营造竞争上游的氛围。
人力资源部及导师在管培生轮岗过程中发挥着重要作用，二者需要密切关注管培生成长的每一阶段，并在轮岗结束后通过综合评估的方式对其定岗。
4. 全员护航避风险
轮岗涉及的范围比较广，除了以上机制会影响管培生轮岗的效果外，企业对管培生的定位也非常重要。若企业没有将管培生置于重要位置，就有可能导致其在轮岗时不被重视，甚至可能被排挤或冷落。这种情形会让管培生形成极大的心理落差，严重影响企业管培生的培养质量。企业要想营造重视管培生的氛围，需要全员达成以下共识。
一是高层达成共识，保持战略层面的一致性，并参与到管培生培训的关键环节，如企业文化的传递、共进午餐、高管对话等。
二是企业中层全力配合。轮岗会短暂影响轮岗部门的工作效率，因此能否获得企业中层配合与支持是轮岗成功实施的关键。很多企业设计管培生培养机制时会邀请中层参与制度的设计、实施与反馈环节，如有必要，会将各部门中层的配合表现纳入业绩评估中。
三是取得普通员工的理解，为管培生营造和谐友好、团结互助的成长环境。管培生群体的特殊性会激发普通员工强烈的危机感，他们会认为自己的晋升和发展受到阻碍和威胁，甚至可能产生针对管培生的敌对心理和抵制行为。然而，普通员工和管培生的工作任务上下衔接、环环相扣，如果双方站在对立面上，会影响组织目标的实现。相反，普通员工若能与管培生团结协作，将有利于形成互惠共赢的良性循环。因此企业应着力营造普遍的支持氛围，为管培生轮岗项目创造更好的落地条件。
03 第三阶段：专业提升
1. 全方位落实导师制
在管培生进入企业的第二年，企业需注重其专业能力的提升与发展，一方面要明确其专业提升的侧重点；另一方面要重视专业导师、直线经理在其实践成长过程的辅导。重视导师和直线经理的原因在于：导师和直线经理可以帮助管培生快速融入新的岗位环境，熟悉工作内容和周围同事，短时间内了解工作所需技能，快速进入工作状态，完成从管培生到业务骨干的完美过渡，同时还能给予其思想上的辅导与帮助。
专业导师一般由管理经验丰富、专业知识和技能水平高的资深人员担任，以便给予管培生岗位知识和岗位专业能力方向上的指导。在具体的培养过程中，专业导师发挥作用的重点在于明晰管培生的定位及发展方向，帮助他们树立目标和信心，使其接触到更多的方法、资源及发展的可能性，总而言之，专业导师通过在实际工作中给予管培生具体的指导，帮助其专业能力胜任岗位要求，使其实现加速发展。
思想导师一般由HRBP或是本部门负责人担任，是管培生的思想引导者。思想导师的作用在于指导管培生进行职业生涯规划，明晰其在企业的发展路径和要求，帮助管培生适应工作节奏，降低内在干扰，为他们营造适宜的工作和发展环境，促进管培生向内挖掘潜能，实现自我突破和成长。
直线经理作为管培生的直属领导，主要职责包括审核其岗位知识和岗位技能掌握情况与岗位需求的匹配程度，传授知识、经验和技能，帮助管培生尽快提高工作能力，满足岗位胜任要求。此外，在促进老员工传帮带作用，增强团队融合方面，直线经理也发挥着重要作用。
在保证关键角色职责完整的情况下，专业导师、思想导师及直线经理可以为同一个人。关键角色发挥作用的一个重要媒介就是定制化的管培生个人发展计划，如表8所示。在该计划通过过程中持续地跟进与反馈，帮助管培生持续改善、提升能力，导师在这个过程中所起的引导和灌输作用，也会以润物细无声的方式向员工传输公司的企业文化和价值理念。
表8：个人发展计划（示例）
2. 专业提升阶段绩效考核
专业提升阶段是管培生快速培养岗位专业能力的阶段。在此阶段，他们已经在确定的岗位上开展工作，开始为岗位的具体业绩目标负责。管培生在此阶段的绩效考核，除了需要持续关注个人素质，还需要重点关注他们在本岗位的工作业绩及个人发展计划中的目标达成情况。这个阶段管培生的绩效考核形式与正式员工的类似，考评责任部门为其所在的业务部门，具体如表9所示。
表9：专业提升阶段的绩效管理
此外，还应采用人才盘点的方式以季度或半年度为周期对其进行九宫格定位。对于盘点结果为1和2+的人才，企业应给予重点培养；对于盘点结果为3和4的人员，企业可采用调岗或者给予其3个月考查期的方式，并派专人对其进行辅导，若在考查期结束后这些人员未表现出相应的提升改进，则应将其和5类人员一样进行劝退处理。需要注意的是，进行人员优化劝退时需注意方式方法，尽量“友好分手”，以免破坏雇主品牌的形象。
04 第四阶段：管理提升
心理学研究发现，毕业后2～3年的员工创新点最多，成长速度最快，因此企业对于这个阶段管培生的培养不能放松。定岗后，管培生在成长速度和管理能力方面会产生分化，那些展现出更多专业发展兴趣的人员，可以走专业通道；而针对那些展现出更强管理能力的人员，企业则应基于明确的任职资格标准确认其培养方向，使其能快速胜任管理岗位。
此外，企业还需引导骨干管培生将自己做好的思维转变为如何通过小组整体协作将事情做得更好的思维，即引导管培生从管理好自己到管理好他人和管理好任务的思维转变。通常来说，除了冰山上的基础的管理知识与技能外，初任管理者还需具备管理任务的结果导向思维、组织管理能力，以及管理他人的团队管理能力，对应的具体行为标准可参考表10初任管理者的任职标准。企业可以此为基础制订适配自身的发展计划。
表10：初任管理者的任职标准
1. 在实践中培养管理能力
从初任管理者的任职标准看，德锐咨询结合过去事件中的经验也总结出了对应能力提升的有效方式，如表11所示。不难发现，大多数能力需要在实践中提升。
表11：初任管理者能力提升方式
管理知识：可借助通用管理课程进行补充学习，但进一步提升则需通过在相应的工作场景中历练获得。
计划管理能力：此类指向结果的能力可通过项目执行过程逐步提升。
团队管理能力：通过培训使初任管理者掌握识人、用人和向团队赋能的理论知识，同时结合实践，逐步扩大其工作职责（如授权其带领更大规模的团队），借以提升初任管理者的团队管理能力。
组织管理能力： 组织管理能力的提升更多地体现于在任务执行和文化践行的过程中采用不同方法对组织流程进行优化。
不难看出，除了公司已有的培养培训外，管培生要想取得更快的成长，还需要自身敢于接受挑战，在实践中不断寻求突破。上文提到的计划管理能力、团队管理能力和组织管理能力是初任管理者需掌握的基本能力。在管培生完全胜任所在岗位且有余力的情况下，公司可为其安排更多的挑战性任务和临时性兼职，增加他们实践的机会，让他们在实践中不断成长提升。
2. 初任管理阶段绩效考核
针对初任管理阶段的管培生素质考核，除了需要持续关注五项基本的素质要求外，还需重点考查其在结果导向、团队管理和组织管理方面的表现。业绩维度的考核则需要更多关注他们对所在团队业绩及团队成员成长的贡献，同时还需持续关注其个人发展计划完成情况，以及与专业提升阶段相比是否已有明确提升，如表12所示。
通过业绩和素质两个维度的考核，采用人才盘点的方式对初任管理的管培生进行九宫格定位，对于盘点结果为1和2+的人才，公司应给予重点培养；对于盘点结果为3和4的人员，公司可采用调岗或者给予其3个月考查期的方式，并派专人对其进行辅导，若在考查期结束后这些人员未表现出相应的提升改进，则应将其和5类人员一样进行劝退处理。
表12：管理历练阶段的绩效管理
05 第五阶段：挑战历练
经过一系列历练，管培生在成长的第4～5年已成长为管理干部中的中坚力量，即在个人能力提升的同时，还能够游刃有余地带领团队完成业绩。组织可对其中一部分高潜人才进一步挖掘，使其在实现管理能力突破的同时，能够担负起更重要的责任。
最常用的方法之一是赋予其挑战性任务，如针对提升管理任务能力的突破，让其提出并主导推动1～2项对企业产生重大效益的管理改善项目，通过全价值流的问题梳理，不断提升工作效率、产品质量，降低管理成本，更全面地解决问题；再如，为提升团队管理能力，可以让其承担新团队搭建的工作，借以提升其管理组织、团队培养的能力；又如，为提升全局思考的意识，可让其处理跨部门的问题，协同企业各部门及相关人员共同完成流程改善项目的落地等。企业可根据自身实际，以岗位需要为基础选择合适的挑战性任务，在帮助管培生实现能力突破的同时还应管理好该群体的发展预期，不断提升其成就感。
不可否认的是，对难题的挑战往往伴随着可能的损失与风险，但长期团队的获得足以弥补短期效率的损失。此外，为确保挑战性任务发挥应有的作用，直线经理或导师应在恰当的时候发挥作用，如及时给予鼓励与帮助，提供指导与支持，助力管培生实现能力突破。
06 第六阶段：担任中层
按照上述成长路径，一位优秀管培生入职的4～5年，会逐步被赋予中层干部的角色。在其承担中层管理职责之前，企业需要对照表13的行为标准对其进行培养，以确保其能够胜任相应的管理岗位。
表13：中层管理者的任职标准
能否胜任中层干部是验证管培生培养投资回报率的重要结果指标，关键标志之一是“人才出池”。管培生的出池标准从人才盘点结果及业绩述职两个维度衡量，如图2所示。其中，人才盘点重点关注管培生的素质、业绩及性格测评，侧重对管培生冰山下深层性格特质的考量；业绩述职主要是管培生现场展示学习成果及工作完成情况，同时能反映他们的演绎能力及应变能力。整个过程一般由人力资源部组织，企业高管及相关直线经理参与并结合任职标准对管培生进行综合判断。针对达到出池标准的同事，企业需要对其进行准备度评估，并将其纳入管理人才储备库，后续根据岗位的发展需要对其进行管理任命。
图2：管培生出池考评
“招最好的人，给最好的空间”，对企业来说，要想拥有源源不断的发展动力，就必须关注管培生在企业的发展。通过六个阶段的培养路径，集结全公司资源作为保障，助力管培生3倍速成长，是企业搭建人才梯队、培养中坚力量不可或缺的方式。
关键发现：
管培生是企业中高层管理者最坚实、最稳定的来源，是企业人才供应链的清洁源头。除此之外，管培生项目的运营和实施还可以有效增加企业对具有领导潜能人才的吸引力。
管培生必须具备的素质除了先公后私、聪慧敏锐、成就动机、学习突破和团队协作等通用领导力潜质，还需要具备大胆自信的特质。只有足够自信、敢于挑战，才可以满足企业不断发展的需求。
只有深刻了解管培生成长的规律，制定科学的成长路径，才能保证管培生培养速度与质量的双赢，真正发挥管培生培养的价值。
以为企业培养未来发展竞争中所需的中高层管理者为最终目标，将管培生培养期分为快速融入、见习轮岗、专业提升、管理提升、挑战历练、担任中层六个阶段。
导师制是加速管培生培养的重要途径。优秀的企业会为管培生配备业务导师与职业生涯双导师；好的导师可以帮助管培生快速融入新的环境，尽快进入工作状态，帮助其完成管培生到业务骨干的完美过渡。
让有培养能力的人成为管理者，企业才能培养更多的人才。让有培养能力的人去培养人，企业的人才培养才能更高效。
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