信息技术发展
信息安全基础
可用性，保密性，完整性
记忆：
可保完，单独记忆不好，但刷选择题应该比较有效
物联网架构
感知层，网络层，应用层
记忆：
万物联网，赶（敢）走网瘾（应）
CMMI成熟度
初始级、管理级、定义级、量化级、优化级
记忆：
两管齐下—第二级是管理级
三臭皮匠，顶个诸—第三是是定义级，标准化，文档化
四两拨千近—第四级是量化级
结构化分析
实体关系图、数据流图、状态转换图
记忆：
结构化-书架
清洗，弄湿—实
把书，装上—数状
OSI协议分层
物理层、数据链路层、网络层、传输层、会话层、表示层和应用层
记忆：
捂手—物理数据
连着网—网络
传话—传输会话
表演—表示和应用
IEEE802规范
记忆：
IEEE802.1 协议概论—一概
IEEE802.3 局域网协议——酸桔
IEEE802.6 城域网协议——柳橙
IEEE802.11 无线局域网协议——两个无线
数字经济包括
数字产业化，产业数字化，数字化治理，数据价值化
记忆：
产，治，价——彩指甲
记标题—手指经济，跟记忆内容对应。
数字产业化发展重点
云计算，大数据，物联网，工业互联网，区块链，人工智能，虚拟现实和增强现实
记忆：
云，大物，工区，人虚
大雾，人很虚，弓着身躯
大数据特点
数据海量，数据类型多样，数据价值密度低，数据处理速度快
理解：
类型多样，尤其以非结构化数据为主
因为数据量大，非结构化数据多，所以价值密度低
需要快速处理，所以处理速度快
加密解密
原理：
加密技术包括两个元素，算法和密钥。密钥加密技术分为对称和非对称。对称加密解密用的是同一个密钥，就像钥匙一样，能开能关门，所以保密性很重要。非对称加密有两个密钥，公钥和私钥。私钥由信息接受者保管，只有接受者能保密，所以说从根本上克服了传统密码在在密钥分配上的困难。
非对称加密通常以RSA算法为代表，既可用于加密又可用于数字签名且安全，易懂。
原型化方法
总结：
以用户为中心，可以使用原型工具创建应用的界面和交互，展示用户所需的各种功能，然后根据用户的反馈进行迭代和修改，直至得到满足用户需求的系统。所以主要应用场景是当前阶段无法明确该系统的全部准确要求，试用后再逐渐完善并最终实现用户需求。
常规需求，期望需求和意外需求
理解：
QFD（质量功能部署）将需求类型分为这三类。
常规需求：用户认为系统应该做到的基本功能
期望需求：没有明确表述，但内心期望产品或系统应该具备的功能或性能。这类需求通常基于用户的经验和行业标准，期望需求通常与产品的用户体验相关，例如良好的界面设计、顺畅的操作流程等。
意外需求：这是超出用户预期范围外的功能或性能，实现这些需求会让用户感到非常满意和惊喜。
项目管理概论
组织管理十大知识领域
记忆：
狗子整范进，成人风采干
沟通-质量-整合-范围-进度
成本-人力资源-风险-采购-干系人
组织管理五大过程组
记忆：
狗子整范进，成人风采干
这里狗子是一组：沟通管理，质量管理都是3
即：规划沟通管理-管理沟通-监督沟通
规划质量管理-管理质量-控制质量
再加一个采购
规划采购管理-实施采购-控制采购
狗子喜欢菜包，这里组成一个记忆块。
项目整合管理
记忆：
整合用打扫的场景
墙上贴着每周的打扫计划，盖着章——制订项目章程，制定项目管理计划
有监督者指着你去打扫，边吃着芝士——指导和管理项目工作，管理项目知识
还在角落有个摄像头——监控项目工作
把地址的瓶子整个踩扁了—实施整体变更控制
扔进垃圾桶—结束项目或阶段
项目风险管理
规划风险管理，识别风险，实施定性分析，实施定量风险，规划风险应对，实施风险应对，监督风险
记忆：
场景用房间外面的灭火器
装灭火器，这是一种规划风险管理
发现有烟—识别风险
判断是着火还是做饭正常烟火—实施定性风险和定量风险
观看四周地形—规划风险应对
断电，赶人，灭火—实施风险应对
旁人监督，随时支援—监督风险
项目资源管理
规划资源管理，估算活动资源，获取资源，建设团队，管理团队，控制资源
记忆：
按照规划-管理-控制三阶段来记忆。
硅谷火箭管控，这是一种资源管理。
组织管理成熟度
记忆：
没管理-有管理-可预测-量化管理-持续优化
新型基础设施
信息基础设施，融合基础设施，创新基础设施
记忆：
技术是底层-信息基础设施是技术新
应用是价值-融合基础设施是应用新
平台是拓展-创新基础设施是平台新
信息-融合之后才会有创新的东西，逻辑递增。
开发库、受控库、产品库
原理：
开发库：因为开发一直在改，写代码，编辑阶段，所以也叫动态库
受控库：主库，完成某个阶段的开发后，就要提交了，不能随便更改，需要更改，需要跟配置管理员申请
产品库：正式上线版本，不能随便更改，说明这就是一个静态库。
顺序：先从产品库取出，放入受控库，再检出到开发库修改，同时受控库锁定，修改完成后检测出到受控库，解锁，最后存入产品库。
迭代方法和增量方法的区别
原理：
简单粗暴的理解，迭代是循环去做，每次做完全部的功能。
增量是多次做，每次做全部功能的一部分。
信息系统生命周期可简化
记忆：
①立项（系统规划）；
②开发（系统分析、系统设计、系统实施、系统验收）；
③运维；
④消亡。
信息系统安全空间
安全机制、网络参考模型、安全服务
记忆：
银行保险柜，算是安全空间
门口有保安—安全服务
刷视网膜才能进去—网络参考模型
这是一种安全机制
CMMI成熟度
初始级、管理级、定义级、量化级、优化级
记忆：
两管齐下—第二级是管理级
三臭皮匠，顶个诸—第三是是定义级，标准化，文档化
四两拨千近—第四级是量化级
结构化分析
实体关系图、数据流图、状态转换图
记忆：
结构化-书架
清洗，弄湿—实
把书，装上—数状
测试方法
白盒，黑盒，灰盒
原理：
黑盒测试关注的是系统的外部可见行为，而非内部结构
白盒测试通过对系统的内部结构和编程技巧进行测试用例设计
灰盒测试是一种综合了黑盒测试和白盒测试方法的测试方式，对正在测试的系统的内部结构了解有限的情况下使用。
项目整合管理
项目管理计划和项目文件
记忆：
这里主要就记下项目管理计划。带计划的不用记
剩余的，范围基本，进度基准，成本基准，绩效测量基准，项目生命周期描述，开发方法。
范进成绩很差，想不开，结束生命周期
项目范围管理
管理过程
记忆：
十大知识领域的管理过程总体都可以分为：规划-管理-控制
规划：规划范围管理
管理：收集需求-定义范围-创建WBS-确认范围
控制：控制范围
范围确认检查
记忆：
可交付成果是否确定
可交付成果是否有明确的里程碑
质量标准是否明确
审核和承诺是否清晰的表达
项目范围是否覆盖所有活动
项目范围风险是否太高
确认范围
原理：
这里的确认范围并不是说跟客户确认项目或需求范围，而是进行验收。是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。通常情况下，在确认范围前，先进行质量控制过程，比如测试，验证可交付成果的正确性及是否满足质量要求，但二者也可同时进行。
项目进度管理
关键活动的总时差、自由时差都是0
原理：
1. 关键工作所在的线路是关键路径，任何工作的延迟都会直接影响项目的总完成时间。所以，这些关键工作没有总时差，即它们不能被延迟，否则整个项目的进度将会被延误。
2. 关键路径上的任何工作都是紧前工作，其延迟将立即影响到其后续工作，所以这些工作也没有自由时差。
快速跟进会增加项目的复杂性和返工风险
原理：
快速跟进会改变活动之间的逻辑关系，把关键路径上原来先后顺序进行的活动调整为至少是部分并行开展,以便缩短项目工期。所以增加了项目的复杂性和返工风险。
资源平衡和资源平滑的区别
原理：
如果没有足够的资源来做这项任务，资源短缺，就需要进行资源平衡。如果原计划各时段的资源数量起伏较大，就需要进行资源平滑，使之各阶段比较稳定，所以资源平滑是一种内部资源调剂，不会改变项目关键路径，而资源平衡有外在影响，往往会改变。
总时差和自由时差的区别
原理：
总时差是不影响项目完成日期的前提下，某项活动可以延迟的时间。等于活动的最晚开始时间LS减去最早开始时间ES或最晚完成时间LF减去最早完成时间EF。关键词记住两头比大小。
自由时差是不影响紧后工作最早开始时间的前提下，某项活动可以延迟的时间。意思就是你的自由不能影响到别人的自由，所以紧后工作得从最早开始时间算起。所以是紧后工作的最早开始时间ES与活动的最早完成时间EF之差。关键词记住首尾比大小。
进度压缩工具技术
记忆：
赶工；快速跟进；外包；使用高素质、经验丰富的人员；提高效率；减少活动的范围或降低活动的要求；加强质量管理减少返工
双代号时标网络图
原理：
关键路径是无波形线的线路，因为无波线代表的是自由时差，而关键路径没有自由时差，所以关键路径上必然没有波形线。
总工期必然是终点时差。
自由时差就是波形线的长度，表示每个工作与关键路径的差值。
所以工作的一条路径的波形线相加即是这个工作的总时差。
项目成本管理
成本基准管理不包括管理储备
原理：
管理储备是用来应对项目范围中不可预见的工作，即未知-未知风险。成本基准是项目预算，未知的工作无法定量化，也就无法包括在其中。
项目预算是在成本基准的基础上+管理储备，这是项目的总预算。
成本基准包括了预计的支出，也包括了预计的负债。
销售费用是间接成本
原理：
这里的销售费用是指市场营销活动、品牌活动、促销费用等，它们并不直接参与到具体的生产过程，也难以直接分配到特定产品、项目上，所以是间接成本，与多个项目，产品有关。
EV和AC的区别
原理：
EV表示已完成工作的、经批准的预算。表示已经完成的事，按计划值多少钱。
AC表示实际发生的成本。AC没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。
EV和AC最理想的状态是保持一致，但实际情况复杂，有可能完工进度比较理想，进展比较快，完成的EV比较高，也有可能是实际情况复杂，AC远超EV。
示例：一个项目价值1W（BAC），实际完成了60%，也就是EV=6000,但花了7000的成本 ，也就是AC=7000.
所以，ETC=BAC-EV，表示剩余的工作，当前的估算是什么。需要花费的成本预算是多少。
EAC是预测项目的总成本，肯定站在已完工成本的基础上，再加上未来估算的成本，未来估算的成本即ETV
所以EAC=ETC+AC=BAC-EV+AC
几个公式的记忆
记忆：
SV=EV-PV
SPI=EV/PV
CV=EV-AC
CPI=EV/AC
共同点是EV都在前面
完工时，全部的计划价值都将实现变成EV，因为完工时的SV永远等于0
三点估算
记忆：
O是Optimistic
P是 pessimistic
记忆上，三角分布的分母=1+1+1
贝塔分布的分母=1+4+1,因为最可能，所以最多，是4
标准差计算为=（悲观时间-乐观时间）/6
正负标准差之内，概率是68%
正负2标准差之内，概率是95%
正负3标准差之内，概率是99%
项目质量管理
管理质量和控制质量的区别
原理：
管理质量是过程，控制质量是结果。
示例：
生产过程中，实施质量管理体系，包括检查，审计等。这是管理质量
质检员进行质检，达到标准后才允许出厂子。这是控制质量
散点图
原理：
散点图是一种展示两个变更之间关系的图形。
在质量管理中，通过散点图可以发现质量分布的规律，从而制定出针对性的质量管理策略。
比如发现在炉温1000度的时候，钢材的合格率是最高的。
质量测量指标
原理：
质量管理是个复杂的体系，在规划阶段就得有想法，需要输出质量管理计划和质量测量指标。
管理质量是将规划质量管理的输出转化为可执行的质量活动，测试与评估文件就是具体的可执行的质量活动。
控制质量活动
原理：
瀑布或预测型项目中，需求-设计-研发-试验-完善，控制质量活动在阶段快结束执行时即可。
而在敏捷或适应型项目中，强调适应性，整个开发过程可能是缺少计划性或预见性的，所以控制质量活动得在整个项目生命周期内进行。
质量保证和质量控制的区别
原理：
质量保证属于执行过程组，质量控制属于监控过程组。
质量保证是为了满足质量目标而做的前瞻性行为，是确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。
质量控制是检验产品质量，保证产品符合客户需求。
质量保证主要针对过程，质量控制主要针对结果。可交付成本是质量控制的输出。
项目沟通管理
变更日志是不是管理沟通的输出
原理：
变更日志是一份记录了项目过程中所做变更的综合清单（包括批准和未被批准的变更）。项目文件的一种。变更日志是实施整体变更控制过程输出，再输入于管理相关方参与。相关方就这些变更及其对项目时间、成本和风险等的影响进行沟通。
所以变更日志无法成为管理沟通的输出，只会是输入方。
沟通管理过程
记忆：
规划-管理-控制/监督
控制沟通
理解：
满足干系人的信息需求的过程。本过程的主要作用是，按沟通管理计划和干系人参与计划的要求优化信息传递过程。
例：发现参加会议的主要领导无法出席，项目例会改时间召开。
项目风险管理
纯粹风险和机会风险
原理：
纯粹风险和机会风险在一定条件下是可以转化的。比如俄乌战争，这是一种纯粹风险，但作为当事人，你提前囤商品来等涨价卖出，又转化成一种机会风险。
风险应对策略
记忆：
威胁：上报-规避-转移-减轻-接受
机会：上报-开拓-分享-提高-接受
除了开头和结束是通用的，中间记对称。
风险分类
相对性，随机性，可变性
记忆：
渴了，水果，香蕉。
风险可预测性
记忆：
已知风险，可预测风险，不可预测风险
风险识别的工具
理解：
德尔菲法：专家意见法
SWOT分析：其中的劣势和威胁分析能帮助识别风险
蒙特卡洛分析
理解：
蒙特卡洛分析随机选择输入值，输出项目可能结果，用于实施定量风险分析过程
项目资源管理
资源管理过程
规划资源管理，估算活动资源，获取资源，建设团队，管理团队，控制资源
记忆：
按照规划-管理-控制三阶段来记忆。
硅（规划）谷（估算）火（获取）箭（建设）管（管理）控（控制）
资源选择标准
可用性，成本，能力，经验，知识，技能，态度，国际因素
记忆：
泰（态）国技知可能成精（经）
项目立项管理
项目投资阶段
记忆：
项目建议与立项申请、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策
可行性研究特点
预见性、公正性、可靠性、科学性
记忆：
愚（预）公靠（可靠）在一棵（科）树上
可行性研究内容
技术可行性，经济可行性，社会效益，运行环境，其他方面
记忆：
鸡（技）精（经）笑（效）晕（运）
项目建议书内容
项目的必要性，项目的市场预测，项目预期成果的市场预测，项目建设必需条件
记忆：
必吃（市场）鱼（预）条
项目组合管理
定义理解
理解：
项目组合中的项目之间不一定具有依赖性。而项目集是一组相关联的项目。
项目采购管理
工作绩效信息
原理：
监控过程组包括监督和控制。工作绩效信息是监督评价类，评价类属于监控过程组，所以是控制采购的输出，而不是实施采购的输出。
竞争性报价
原理：
供应商很清楚细节要求，有能力准确估计生产所需的成本—采用竞争性报价有利于信息对称，有利于买方的选择权，降低买方风险和提高性价比
买方没有优先考虑的供应商—就让一堆供应商来报价
谈判报价
原理：
要求供应商早期参与—对于供应商来讲成本极高，风险大，需要谈判约定好项目范围，时间，质量等细节
同理，当供应商需要很长时间来开发和生产采购方采购的物品时，也适用用谈判报价的方式进行。
合同类型
原理：
成本补偿合同就是实报实销，外加一笔费用作为利润补偿。可以分为成本+固定费用和成本+激励费用合同，成本+奖励费用
工料合同是工作性质清楚，但范围不确定，也按实报实销，买方承担工作量的风险，因为工作量不定，卖方承担单价的风险，因为单价一开始就约定好，所以是双方都承担了风险。
项目干系人管理
凸显模型
评估干系人的权力、紧迫性和合法性
记忆：
这里将合法跟凸建立关联关系。秃发。
权力/利益方格
这里的利益，也指对项目的关注度
记忆：
逆时针记忆：监督-随时告知-重点管理-令其满意
或者关键词，两高就是重点，其他的推导出来。
识别干系人的输入
原理：
项目章程-列明关键干系人清单
项目管理计划-沟通管理计划和干系人参与计划
沟通管理计划中的信息是识别干系人的重要依据
需求文件-提供潜在干系人的信息
问题日志-记录的问题会带来新的干系人
变更日志-可能引入新的干系人或改变干系人与项目的性质
协议-协议可能带来新的干系人
事业环境因素-组织文化，法律法规等影响识别干系人
组织过程资产-干系人登记册等
项目绩效域
促进干系人参与的步骤
识别-理解-分析-优先级排序-参与-监督
记忆：
这里的理解是指了解干系人的需求、期望、利益等
项目配置管理
配置管理日常活动
制订配置管理计划，配置项识别，配置项控制，配置状态报告，配置审计，配置管理回顾与改进
记忆：
计划-识别-控制-报告-审核-回顾与改进
组织通用管理
知识管理原则
交流原则，共享原则，积累原则
记忆：
交公（共享）鸡（积累）
其他
工作绩效报告是哪些活动的输入
记忆：
工作绩效报告包括状态报告和进展报告，所以以下活动会涉及。
实施整体变更控制
管理团队
管理沟通：项目团队和干系人进行信息交流
监督风险
工作绩效数据是哪些活动的输入
记忆：
工作绩效数据是活动执行过程中搜集到的原始观察结果和测量值，包括已完成的工作，进度活动的实际开始日期和完成日期，KPI,技术绩效测量结果，可交付成果状态，进度进展，变更数量，实际成本，实际持续时间等
确认范围
控制范围、控制进度、控制成本 、控制质量、控制资源、控制采购
监督沟通、监督风险、监督干系人参与
获取资源的方法
决策 ，预分派，人际关系与团队技能，虚拟团队
记忆：
人虚吃鱼（预），噘（决）嘴。
配置项管理负责人，配置项管理员，配置项负责人的区别
理解：
总监—配置项管理负责人，负责管理和决策
经理—配置项负责人，负责管理和控制
打工—配置项管理员，负责具体执行的
质量审计的目标
记忆：
识别好的—识别全部正在实施的良好及最佳实践
识别坏的—识别全部违规侨法、差距及不足
分享好的—分享所在组织或行业中类似项目的良好实践
执行改进，提高效率—积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率
总结经验—强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献
X、Y理论
记忆：
X是人性本恶，X就是恶
Y是人性本善，Y就是YES。
配置审计
记忆：
功能配置审计-一致性
物理配置审计-完整性
Y是人性本善，Y就是YES。
附：
完工预算（Budget At Completion，BAC）
实际成本（Actual Cost，AC）
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