磁力法则认为：无论你的手段多么巧妙，高压手段终会招致他人的**和报复。最早的提出者是美国哈佛大学的管理学教授科特，他认为权威的基础是能力而不是畏惧。如果在你召见下属的时候，你看到对方抓耳挠腮，扭捏不安，就说明了你还有做得不够的地方，你肯定还有什么没有替下属想到，要不就是你给他带来了压力。所以，作为团队领导，你必须注意以下几点：
1、切忌强制留人
首先要搞清人才流动的意义、作用和发展趋势。人才流动是人事制度改革中的新事物,对传统的“部门所有制”、“员工服务厂家终身制”是一个冲击、一场革命。人才合理流动有利于生产资料和劳动力的最佳组合，充分发挥了人的潜力。其次，对企业来讲，人才流动可以促进人才更新选择。对于执意要走的员工还要搞清他走的动机，这些动机为企业改进与长久发展提供实际背景。所以，强制留人不但对下属不利，对企业也不利，实际上是一种愚蠢的双输行为。
2、消除下属的不安
工作中时常会出现种种因素，使你的下属感到无法安宁，如果这些因素是由于身为领导的你造成的，你一定要设法消除他的不安。
我们不妨把员工归纳分为下面四种：
稳定型：认为工作胜任愉快，而工作环境也相当良好的，自然身安心乐，称之为稳定型。这一形态的员工，多半会稳定下来，不容易见异思迁。
矛盾型：认为工作相当理想，舍掉十分可惜。但是在工作环境方面，则有许多不安，例如照明不佳、通风不良、交通不便、噪音太大、空间太小、以及用餐不方便、安全不放心等等，使员工觉得内心非常矛盾：“走，可惜;留，难过。”这时候我们应该把员工的不安，区分成为个人的和集体的两大类。个人的个别解决，集体的则由公司统一予以改善。只要员工觉得改善合理，自然会消减不安的感觉，从矛盾型转为稳定型，从而安心工作。
游离型：认为工作环境相当理想，可惜工作很难胜任，当然谈不上愉快。工作的胜任与否，直接影响员工的工作业绩及自我工作满足。员工的个别差异，正是主管指派工作时必须考虑的原因。例如成长需求较高的员工，给予比较复杂的工作。而成长需求较低者，则不妨调派比较简单的重复性或标准化的工作。实施在职训练，也是使员工由不胜任而胜任的一种方法。定期或不定期的工作轮调，工作的横向扩大，工作丰富等方向的延伸，可以增加员工的自主责任，使其获得更为完整的满足。工作改善，自然减少员工的游离感，促其趋向稳定型。
滚石型：由于工作与工作环境都不合适，因而身不安心不快乐。这种心理如果不予改变，就会造成不做事、光捣蛋的滋忧份子，令人头疼不已。人事部门最好和他谈谈，不必直截了当地指责他，用一个中国人熟悉的“缘”字来沟通。让他挑选认为比较有缘的主管，调职之后有所改变，等于救活一个人。没有改变，则问问他的感想，自愿离职最好，不自愿离职，可由比较接近的同事劝导。再不接受，人事部门可以正面劝导其离职。
只有当消除了下属的不安之后，下属才会一心一意地专注于工作，为你效力。
3、呼唤下属的名字
当小孩出生时，双亲为了希望他将来能成功、幸福，千挑百选地为他命名。大家都对自己的名字有种莫名的感情，自然会非常重视它。然而，如此重要的名字有时会被人写错，或是公司的上司忽视它的存在，随口“你来一下”等称呼无形中隔开了员工与上司的距离。因此，领导者要正确地记住下属的名字，并且尽可能亲切地呼唤，这是掌握下属情绪的第一步。
4、让制度活起来
苛刻的制度令人不安，如果无法改变制度，在你的权限内就让制度活起来吧。
严格的说，安定人心是管理的最终目的。“将心比心”是解决下属问题的好方法，而“将心比心”真正含义是“和而不同”，了解他的感受但未必接受，同情却不一定同意，使双方达到融和的一体，然后再去影响。关怀下属就要把他当人而不是机器或摇钱树;耐心倾听他的意见挑合理部分赞美即使批评也要夹于赞美中间以便他乐意接受;在下属对工作或环境或升调不满意时要事前沟通，这非常重要即使出现僵局只要有时间仍要沟通，所花费的时间看似浪费，实际上相当有益处，制度是死的但人是活的，把它看做是心理建设便知道不可大意。
5、体谅下属的困难
工作不顺心，因工作失误，或工作无法照计划进行而情绪低潮时，就是抓住下属心的最佳时机。因为人在彷徨无助时，希望别人来安慰或鼓舞的愿望比平常更加强烈。
人事异动时，因人事异动而调到新单位的人，通常都会交织着期待与不安的心情。应该帮助他早日去除这种不安。
另外，由于工作岗位的构成人员改变，下属之间的关系通常也会产生微妙的变化。不要忽视了这种变化。
下属生病时，不管平常多么强壮的人，当身体不适时，心灵总是特别脆弱;为家人担心时，家中有人生病，或是为小孩的教育等烦恼时，应该积极提出建议，安抚下属困惑的烦恼。