本文是对《关键冲突》这本书做的读书笔记，通过对书中部分章节进行梳理而写成的读后感，全文共9700多字，由于个人能力有限，恐有疏漏，未能达到作者本意之处，还请见谅。最后，还是强烈推荐《关键冲突》《关键对话》《非暴力沟通》这三本书，对于提高我们的沟通技能，以及处理解决冲突问题很有帮助。
还记得你最近一次和他人发生冲突的情况么？在最开始的时候，我们抱着对对方强烈的不满和敌视态度，运用发脾气，讲道理等各种方式，希望对方能够就范，可对方就是好像毫无退缩之意，当双方渐渐采用更激烈的手段，矛盾进一步升级，事件已经到了无法挽回的结果时，再回想起来，是否会觉得，其实这件事情就是一件小事，但是每当我们再回忆记这样的事情时，可能就会伴随着悔恨和痛苦，那么有没有什么方法能够有助于我们解决这样的冲突问题呢？
在寻找冲突的方法之前，先来探讨一下我们对冲突该有怎样的认识。冲突是生活的常态，我们会因为各种各样的事情与他人发生冲突，我们希望丈夫能够更关心我们内心的感受而少一些抱怨，我们希望同事能够对尊重他人选择而不是强迫而行，我们希望邻里间和睦相处而不是你争我夺，然而事事并非如愿，因为利益的诉求不同，冲突矛盾由此而产生。
在冲突发生时，有的人的反应是出奇的平静，他们不会直接面对问题，坦率说出内心的想法，而是想办法拐弯抹角、转变话题或是完全退出人际互动。内心的恐惧会让他们表现出与众不同的沉默，他们从不当众表达自己的观点，尽管有时候或许会以小道消息或流言蜚语的形式和他人私下沟通；还有些人完全相反，他们摆脱痛苦折磨的方式是诉诸暴力行为。由于担心无人倾听自己的意见，他们会迫使他人接受其想法。他们经常打断别人的讲话，夸大自己的言论，攻击他人的观察，制造令人不悦的评论，直至以辱骂等方式威胁对方，通过这种方式表达的观点往往会遭到别人的抵制。
以上两种逃避和反击的方式会让我们和他人受到伤害，那么有没有一种更好的沟通方式既能保持谈话双方良好的人际关系，又能促进事情的解决呢？在这里，向大家推荐克里帕特森和约瑟夫格雷尼所著的《关键冲突》，后面我将会对本书内容进行一一拆解。
无论是在工作中还是生活中，总是会遇到一些他人对我们违反承诺的事情，上司答应我们要加薪，却迟迟不予以回复；丈夫说了每周一次帮忙打扫卫生，总是食言而肥；要求同事按规定时间交报表，却被拖沓了几次以致于你被老板大骂一通。每每想到这些的时候，一些人忍不住的想向对方发脾气，企图通过强压性的手段逼迫对方就犯，而另一些人，则采用沉默的方式，压抑自身的需求。尽管开口和沉默都是我们处理冲突的手段，那么我们该采用什么样的手段以使我们和他人能够避免冲突，进而获得人际关系的提升呢？
在选择开口与沉默的之前，我们需要解决“问题是什么”的问题。
通常问题的发生并不是一个孤立的事件，背后有着诸多因素的影响，而从诸多因素中找到关键性的问题并不容易。
例如，一位小孩在课堂上一会报告要上厕所，一会做些小动作，一会又和他人交头接耳，这个小孩可能会被认为是患有多动症，或者小孩本真的天性如此，其实更有可能是小孩想要获得重视，自身的价值存在感太低。再比如，一个经常性发脾气的人，我们会认为它人本身就是脾气不好，管不住自己，或者是要求太高，待人严格，其实可能是对于自身周围的安全感太低，潜意识里会觉得这个世界充满了敌意，不相信有人能安抚他，于是他随时都在警惕周边的事物。
在上述诸多的可能性当中，如果选择了错误的目标，结果往往会南辕北辙，看似问题得到了解决，问题仍然还是会继续发生。有哪些方法可以帮助我们找到问题之所在呢？
1、CPR思维法
其具体操作过程是：问题初次出现时，要和对方谈论的是内容（content）,即发生的事实，例如，你昨天忘了带办公室钥匙，导致昨天上午办公室门无法打开，很多人因此迟到。它关注的是何时何地发生了何事。
当问题第二次出现时，要和对方谈论的是模式（Pattern）,即重复发生的情况。例如，你已经警告过对方，但对方仍然再次冒犯你，此时你关注的目标不在于事件的内容，而在于对方对你形成的模式。当问题继续发生时，要和对方谈论的是关系（Relationship）,即这样做对我们之间有什么影响。关系问题关注的角度要比内容和模式问题大得多，这种问题强调的不是对方再三令你感到失望的事实，而是对方一系列令人失望的行为已经让你对其失去信任。
2、梳理问题
结果：错误行为的本身并不是问题所在，而是这种行为带来的后果才是问题所在。比如因为某人打翻了杯子，造成电脑损坏，打翻杯子并不是错，但造成电脑损坏的这种结果才是问题所在。
目的：事情造成的结果并不重要，而是对方做此事的动机。例如对方在未经过你允许的情况下使用你的电脑，虽然你的电脑一份资料都没有，但对方做此事的动机让你觉得受到了冒犯。也即是我们通过他人的潜在目的推出的结论，这是我们需要面对的真正问题。
3、真实的需求
通过对问题的梳理，我们会发现有很多的细节，但哪一个才是我们最需要解决的呢？例如你的朋友一直欠钱不还，通过梳理，你会发现你有诸多的需求，你需要朋友还钱；你需要朋友尊重这段感情，即便不还也给个回音；你需要朋友在其他地方帮助你等等。在诸多的问题中挑选，最佳的方式是询问自己内心的真实需求。
试着想象一下这样的场景：
忙碌了一天的工作，刚回到办公室想歇一会，隔壁工程部的领导给你打电话来说一楼区域的工程又有问题了，需要你去协调解决，你心生不快，你对此事已经强调多次，工程部多次处理仍未解决，你认为他们是在故意找你的麻烦，抱怨他们工作不给力。过一会，企划部未经你部门同意，又将宣传广告乱摆乱放，你认为此事是他们不遵守公司流程，不把你放在眼里，你感到非常愤怒，于是去找他们领导理论，此刻你向对方发泄愤怒情绪，而对方领导认为你是在没有搞清楚问题的情况下把责任推到他们头上，于是一场办公室冲突即将暴发……
这场冲突是怎么发生的呢？我们传统中认为，冲突刚开始的前30秒最为关键，它很大程度上决定着事件接下来的发展，事实上，冲突气氛的产生是你在认定对方有错，对他们感到愤怒，认为自己完全有理的时候就已经奠定了。
上面案例中，工程部的领导打电话只是一个引子，其实在你的心中早就对此有不满了，认为对方不工作给力，自己沟通多次没有结果，这个时候就已经埋下了冲突的种子。在处理冲突对话中，如何将对话引入正确的轨道，而不是诉诸暴力，取决于我们对事件第一时间的瞬时感受。从事件的发生到我们决定采取行动，我们的心理发展过程如下图所示：
首先我们会看到对方的举止，然后在大脑中虚构一段情节，以此说明他们为什么会这样做；接下来，这种情节会让我们形成某种感受，在这种感受的影响下我们会采取相应的行动。如果这个情节令人厌恶，我们便会产生愤怒感，这种感受会使我们大量分泌肾上腺素。受其影响，血液会从我们的大脑流向全身，刺激身体的原始本能以应对“对抗或逃避”式冲突。换句话说，受到愤怒感的控制，此时我们已经变成了失去思考能力的爬行动物，言行举止都和傻瓜无异。
在主观臆断的过程中，我们经常犯的一个错误即是归因错误，假定人们是出于性格因素，才做出的某种行为，例如，某人不交费用，因为他性格上就是爱拖欠；某人老是找你事，因为他对你有意见。归因错误就像万有引力一样，无处不在，特别是处于不利条件时，人们更容易犯这种错误。
即然主观臆断的问题导致我们无法看清事实的真相，那么有没有一种比较好的方法来指导我们呢？
作者从能力和动机两方面，结合个人、社会与结构的因素，来分析事件发生背后的原因。
如图所示
第一种情况：个人动机（痛苦与快乐）
这种情况是我们经常所思考的，即将问题的发生归因为个人的动机，单独的考虑这种因素，便会形成归因错误。
第二种情况：个人能力（长处与短处）
即对方是否有能力完成这份工作或任务，例如公司职员没有及时给顾客回电话，可能是他自己不知道话怎样回顾客电话。
第三种情况：社会动机（表扬与压力）
即社会要求或规定的动机压力，例如，办公室的所有人都抽烟，同事给你发烟，你不好意思拒绝；在演讲场合，大家激情昂扬，尽管内容有悖于常理，但为了迎合大家，你也不由自主的跟随大家表示同意。
第四种情况：社会能力（帮助与阻碍）
即他人的行为对你的行为造成影响，起到帮助和阻碍两种作用。例如你为了完成某项工作，必须要同事或领导提供相应的能力、资源方可完成工作。
第五种情况：结构化动机（奖励与惩罚）
通常表现为外部条件刺激产生的动机，最常见的例如奖励机制、晋升机制、福利待遇等各类组织奖励手段对个人行为造成影响。
第六种情况：结构化能力（沟通和障碍）
即外部条件对其产生沟通和障碍的两种影响，例如，为提高组织间的办公效率，将传统的OA电脑系统转变为现在的手机钉钉办公系统；为对员工的绩效进行评价，采用量化考核的方式对员工行为进行细化的评价。结构化能力一般是通过各种工具、数据等外部条件来实现
通过综合利用六种影响力来分析对方的行为，有助于扼制愤怒，保持理智，进而探索事实的真相，以此才能让我们心思缜密地解决问题。
在采用正确的谈话技巧之前，我们先来看一看，有哪些失败的方法不利于对话的展开。
1、兜圈子
我们中国人经常性的采用此种方式，例如，为了向对方借钱，通常会寒暄一番，说些无关痛痒的场面话，等到双方进入状态后，再正式进入正题，尽管这种方式非常有利于缓和双方的关系，但在冲突沟通的过程中，采用这种婉转的方式，反而会让人感到讨厌，认为对方虚伪狡诈。例如“最近怎么样啊”，“还行，一般般”，“还行，老师刚刚打电话来，说你和别人打架，这也叫还行”。
2、打哑谜
用各种动作来暗示对方或是进行旁敲侧击，以免和对方进行正面冲突。例如，露出皱眉、干笑或是关注的神情，以此表达自己的观点。这种方式尽管可能会让对方明白你的意思，但也可能让对方曲解其意。例如今天在会上发言，董事长一言不发，并用斜眼瞄了我几下，我是该继续发表观点呢还是不应该呢？
3、诿过
通常是以批评他人来彰显自身的优越性，或者是将责任推卸给他人，以证明自己的正确性，这种做法无疑是自欺欺人，在他人看来，这是不敢承担责任，担心自身能力不足的表现。例如：我要是公司老板，早让大家放假了，可是这是公司管理的规定，我也没有办法。
那么我们在开启冲突谈话时该通过什么样的流程方法来描述让我们失望愤怒的事件呢？
1、创造安全开场
2、向对方描述你的看法
3、以一个问题结束开场白
1、创造安全开场
尽管我们找到了关键的问题所在，并对他人直截了当的说明了事情，但很多时候，还没有等我们说完，对方就采取了暴力或沉默的手段，不愿意再和你交流，究其原因是对方因此心虚或担心受到威胁，而缺少安全感，此时应该撇开与对方谈论的内容，营造安全的谈话氛围，以使双方能够就问题畅所欲言。另外，营造安全的谈话氛围将会伴随整个冲突沟通的始终。
一般人们感到缺乏安全感有两种情况，一是没有把他们当作平等的对象看待；经常性的在与他人处理冲突沟通时，我们常把沟通当成是一场谈判，例如如果对方不按照我的意志来做，就会受到惩罚，认为自己是有理由，并且从心理上俯视对方的所作所为，而不是抱着互相理解，站在他人的角度去思考冲突的起因。二是不关心他人的目标，缺少共同目的。当我们和他人讨论表现差异时，人们会在潜意识中树立敌对关系，所谓女为悦己者容，士为知己者死，人都是喜欢认同自己、与自己相似的人，习惯于在自身熟悉的环境中放松自我。
那么创造安全开场，让对方获得安全感，以促进冲突问题的有效沟通，就需要我们既要互相尊重又要寻找到双方之间的共同目的。
利用对比法互相尊重
然而保持互相尊重并不容易，我们经常会主观臆断的认为对方的错误造成了我们的损失，即便是我们的行为没有流露出丝毫鄙视对方的举动，但我们的微表情和肢体语言还是会让对方感受到不尊重，哪怕在整个过程中出现类似“白痴”的字眼，也会导致整个尊重过程前功尽弃。因此，要想真正的尊重对方，必须给予对方怀疑的权利，把对方视为理智神智健全的人。尽管我们从心理到行为上对对方予以保持尊重，但是当我们一旦与对方讨论冲突问题时，我们无法控制对方认为我们不尊重它。为了避免对方错误的解读行为，可以采用对比方来消除对方的误会。首先，想象出对方可能得出怎样的结论，然后马上向对方解释你没有这个念头；紧接着，作为对比内容，你必须说明你的真实意图是什么。
常用句式：别误会/我没有/我不是……的意思，实际上/我只是/而是……。
例如，女同事小张休产假已经超过3个月了，一直没有来上班，作为其上属领导，用对比法如下：小张，你上次请的产假已经于上个月初已经到期了，一直没有来上班，别误会我对你有意见，实际上我只是想了解一下你这边的情况，看看你这边有没有什么需要帮助的。
建立共同目的
当冲突沟通的开场时，对方对你的任何行为均抱有敌视，一旦错误的想法越来越多，伴随着愤怒，高度防御和激烈的情绪变化，使整个沟通过程无法展开，此时我们需要找到与对方需求的共同利益点，建立共同目的，以解决困扰双方的问题。在实际对话中，多用“我们”“共同”“都”等字眼，少用“我”“你”等单数词汇。
例如：我担心如果不把这个事情解决好，将会影响到你和我们公司的关系，并产生一些不必要的麻烦，也是为了我们以后能够继续良好合作打下基础，我这样说并不是为了对你进行威胁，而是希望咱们能够坦诚相对，把我们的问题能够一起努力解决掉。
除了以上采用互相尊重，建立共同目的方式，还有诸如在开启话题前征求对方许可、私下与对方进行交流等方式，避免不恰当的玩笑、不将谈论人员范围扩大化等都是为对方建立良好安全感的方法。
2、向对方描述看法
在和对方讨论冲突中的问题时，我们往往倾向于描述我们对事件的评论而非事实，一方面会让对方感觉受到冒犯，进而展开防御和反击，另一方面会让对方不明白你的真实需求是什么。
例如：你真是一个不负责任的人/我嫁给你就像嫁给一堵墙/你一点都不考虑我的感受，你真自私。那么我们怎样向对方描述事实呢？
如下图所示：
通过区分观察和评论，如实的向对方描述存在的事实，不带有偏见的表达自身的想法，以有助于冲突问题的解决。
在我们向对方陈述事实之后，然后试探性地提出自己的看法。在提出自己的看法时仍然需要注意一些关键词汇的表达，把带有指责色彩的表达换成易于接受的表达。比如：把“你不是说过……吗”换成“我们都同意……”；把“很明显你……”换成“我想知道你是不是……”。
即便是我们提出的看法很可能是错的，这种沟通方式也有助于双方能够在安全的氛围下确保对话有效展开。
3、以一个问题结束开场白
在结束我们向对方陈述看法时，我们需要用一个问题来探询对方的想法，而不是将对话变成一个人的演讲。向对方询问问题意味着这是一场对话，我们希望充分了解对方，从各个角度获取解决问题所需要的信息，以便于我们能够分析问题出现的根本原因了。
那么，在最初的问题询问时，以什么样的问题较为合适呢？
一般提问分成两种，一种是开放式提问，一种是封闭式提问。
开放式问题，即问题提得比较笼统，圈定的范围很不固定，给回答者以很大的回旋余地。例如：不知道关于这个问题你是怎么想的？/对此你觉得如何呢？/你认为有哪些办法可以处理此事？
闭合式问题，就是问题提得很具体，圈定的范围比较固定，要求回答者必须在这个范围内给予明确的回答。常常回答是与不是的问题。例如：你是不是对我有意见？/
如果说在双方都未互相的初始阶段，采用开放式的提问，有助于我们了解更多的细节，便于找到问题的原因；若是大家对此问题已经熟知对方的想法了，那么建议采用封闭式的提问，以避免重复拖沓的谈话。
通过建立安全氛围，梳理冲突中存在的问题后，我们就需要通过对方的行为表现来诊断是动机问题还是能力问题，抑或两者皆有而导致问题的发生。例如当对方的沟通语言中有“我做不来”“不知道”“不会”等，暗示“我想做，但不知道怎么去做”则属于能力问题。倘若其中出现“不想去做”“拒绝去做”“有更重要的事要做”，暗示“我能做，但不愿意做”，则是动机问题。归属于动机和能力问题，都很容易进行分辨，然而如何能够确定对方是因为个人、社会或结构导致的问题，并不是一件容易的事，需要我们不断的探索以找出潜在的根本原因。
另外，当我们发现对方做出我们失望的事情时，虽然我们大多数都会主观臆断的思考其动机因素，并以合理的原因说服他人按照自我的意愿来行事，但实际上，我们认为他人有问题，未必能够见得我们自己是正确的，尽管我们会通过各种方式让他人认可我们的观点。如果我们一意孤行的只考虑自身的观点，那么这种观点无助于我们解决冲突问题，反而会产生诸多不正确的行为。
驱动他人产生动机常见的有三种错误的做法，个人魅力、具有强制性的权力以及奖赏手段，这三种手段确实在我们日常的工作和生活中经常使用，但从这三种手段常常满足于当下的需求，从长远来看，未必能够让动机持久，一旦转移环境，受影响的一方便会放弃行动。拿奖赏来讲，父母为了让孩子养成阅读的好习惯，通过金钱的物质奖励，让孩子完成每天的任务目标，尽管在刚开始时，目标非常容易达成，但随着挑战难度的升级，一方面奖赏的金额是有限的，另一方面，孩子反而将阅读看成是一种获得金钱的手段，最终的结果是为了获得金钱，孩子因为金钱偏离了最初的奖赏目的。
那么有哪些方式能够维持长久的动机呢？
抛开能力的因素，我们先思考一下，我们为什么要去做某件事（即动机）？或者说因为做了某件事，我们就能获得我们想要的结果。那么人们想做某件事，需要两个条件，一个是当下的不满足，另一个是未来的期许。比如说，我想买电脑，那么当下的不满足的条件包括，我方便办公的愿望没有满足；我想玩游戏的愿望没有满足；显得我条件不错的能力能够满足……未来的期许的条件包括，我买了电脑能够让我打字更快，让我效率更高，让我觉得有面子等等，这些都是属于事件达成之后的期许。
反过来，如果我们要让他人不做某件事，同样满足两个条件：即是当下的满足和未来的恐惧，让对方享受当下的舒适存在，并让对方产生如果做某事，产生的后果会带来恐惧。同样还是拿上面的买电脑的例子，如果想让对方不买电脑，那么当下的满足如：当前可以用公司电脑提高办公效率；网吧只需要出10元钱就可以包夜，速度也快。未来的恐惧如：买了电脑要装网线，出了问题又不会修；又要花时间进行维护，使用几年就要过期了等等。
如果我们要想让对方的行为满足我们的需求，那么就需要放大对方当下的不满和未来的期许，让其认为行动是自身“自然”的行为。这里所谓的自然，即是不受任何权威力量影响的独立存在的结果，例如，我没有按时睡觉，第二天可能会起不来，这就是错误行为的自然结果；我早早到办公室，不会迟到，这是正确行为的自然结果，因此，让对方把我们夸大的两个条件当成是自然性的结果，有助于动机行为的提升。
通过与对方的沟通，倘若发现对方因为能力缺乏导致问题的产生，那么我们该如何帮助对方消除障碍呢？
尽管我们无论是在生活还是工作中，当他人遇到困难需要我们帮助的时候，有些人会采用激励鼓舞的语言以让他人完成讨厌或无聊的任务，有些人则是直接把困难任务交给自己，大包大揽的把事情给办了。诚然，上述两种做法固然是有助于问题的解决，但是优秀的问题处理者常常会视自己为促进者、便利者和支持者，而不是处理事件的当事人和啦啦队长。
那么怎么做一个优秀的问题处理者呢？
一般当人遇到能力障碍问题时，有两种解决方案，一是直接告诉对方该怎么做；二是和对方一起寻找解决方案，例如：你觉得这事怎么处理呢？你是怎么看待此事的？优秀的问题处理者通常采用第二种方式，这种吸引对方参与的方式有两个好处：
1提升对方解决问题的能力。
通过对方的回复，我们能够知道对方的意见、看法和感受，进而明白对方处理事情所遇到的障碍，进而能够有的放矢的对因为能力问题产生的障碍进行梳理和解决。
2激励对方解决问题的动机。
由问题的产生者参与去解决问题，能够让对方认为最终的解决方案还是需要自己的一份力量，以此产生一种自信，加倍努力。尽管可能最后的方案并不是他提出来的，但让对方全程参与寻找解决方案，赋予了对方被认同的权力。
如果说采用吸引对方参与的询问方式就能做好优秀的问题处理者的话，那么这个优秀一词也太廉价了，恐怕只要会说话的人都有获得此名额。在上面这个过程中经常性的会犯三个错误。
1存在偏见
对方遇到能力障碍时，我们采用的是封闭式问题，而非开放式问题，这种方式无形中就告诉了对方应该怎么做，而非征求了对方的想法和意见。例如，你的意思就是超出你的能力了吧，要不，你直接走公司OA系统，你看如何？
2假装吸引对方参与
出现这种情况，一般是当你已经有了解决方案，不希望对方参与进来；二是吸引他人参与只是做给他人看，避免他人口舌的举动。这种作法会让他人产生不真诚，被利用的感觉。例如当你获得对方的意见时，总是拒绝他们的要求，并向对方暗示什么样的方法可行。这种作法看似好像征求了他们的意见，最后的结果仍然是你自己想要的，会让他人产生不真诚，被利用的感觉。
3先入为主
在问题发生时，主观臆断的罗列问题存在的各种可能，而不征求他人的想法，以此证明自身的合格和优越。这种错误的行为其实是缺乏安全感，缺少自信。事实上，自信的问题解决者，并不耻于向他人表达自己对某事一无所知的态度。
在询问完对方的观点后，就可以利用我们在能力方面的三种影响力模型来进行分析。
自我
和对方谈论能力问题时，对方可能会因为面子问题并不会直接或者显露出自己能力不足的事实，反而采用其他的借口来掩饰，面对这种情况，除了营造安全的谈话氛围外，也要打消对方会承认自身能力的不足可能产生的代价。例如，你也可以采用换位思考的方式，站在对方的立场上直接说明，如果我是你，我就会感觉这事太难做了，超出了自己的能力范围。用自己的话把对方不愿意说的内容说出来。
他人
当问题涉及他人做出或未能做出的行为时，对对方来讲，指出因他人而导的困难并不困难，困难之处在于让对方担心会被认为将责任推卸给他人，因而会在谈话中再添加其它问题。
外部环境
外部环境对行为产生的影响是最容易探讨的，例如，当我们去询问他人关于工作推动的问题时，很容易得到诸如：当前就是这样子，是系统性的问题，不是哪个人能够一下子解决的了的。人们很容易将周遭的问题合理化，并坦然接受事实的存在。
在结束冲突对话时，也可能存在另一种风险，即不管你如何努力寻找隐藏在能力问题背后的原因，最后还是会出现未解决的问题，对方无法产生行为动机，也就是说，找到了问题存在的原因，但不一定会让对方去做。同样，若是解决了动机问题，还需要检查对方是否会存在能力问题。因此在和对方找到并消除能力障碍或解决动机障碍后，还应当追问一句：“我需要你在5点前完成这项工作，你看还有哪些问题需要我来协助的么？”“对于这个问题，你还有什么困难么？”。倘若仍然存在问题，还是需要根据六个影响力模型重新探讨和分析。
前面我们经过寻找关键问题、创造安全氛围、合理描述事件、让对方付诸行动等等一系列的努力，来解决冲突，但在这之后，我们还需要让对方将承诺付诸于行动，只有这样才算是对整个问题的解决。
那么我们该运用什么样的方法来让对方付诸于行动呢？
用四步法制定完整的计划
一般制定清晰且完整的行动计划，需要包含以下四个关键要素：何人、何事、何时、后续检查。
何人：任务明确参与者，包含行动人，监督人和负责人。在确定为“何人”时，我们常犯的一个错误是缺少确定性，例如“我们”就是一个模糊的字眼。通过我们说，“我们要负责”等同于没有人负责。那些在确定何人时，则需要对范围进行准确的限定。
何事：确定接下来要做的内容。为了准备理解对方的诉求，首先需要询问对方具体的标准要求，以及是否需要对不确定的内容进行进一步解释。
何时：确定行动的时间期限，我们常用的词汇诸如：我下周就去处理、马上去办、尽快去办等指令较为模糊，具体多长时间内能够处理，因此很容易让他人抓住把柄。
后续检查：即对事件的结果进行跟踪，以便能够达到符合双方约定的标准。在检查过程中，选择检查的频率和检查类型时，通常需要考虑以下三个方面：
风险：该项目或行为结果的风险有多大？
信用：执行者以往的表现如何？其信用记录是否良好？
能力：执行者在这个任务领域是否有足够的经验？